张子博
这次新型冠状病毒肺炎的疫情，在中国企业的发展史上，会是一个很重要的事件。这个事件的重要性可能比当年非典的影响程度还要高。而它的影响是两方面的，包括积极的一面和消极的一面。
从短期来看，对企业的影响主要是消极的负面的，包括企业现金流告急，营收利润断崖下跌。但是从长期来说，它具有积极正面的影响。宏观上，虽然近年来我国的经济规模、经济实力得到迅速增长，已成为全球第二大经济体，在不远的将来，有可能发展成为全球第一大经济体。但其中有一个问题十分凸显：我国企业水平的提升，与我国经济规模总量的提高，不成比例。
一方面，相比西方企业经过了300多年的发展历程，我国民营企业的发展史相对较短，百年老店更是屈指可数。企业还没有提炼出成功的管理模式，对管理学的贡献也少之又少。伴随着我国经济实力、经济规模的迅速增长，必然亟需将企业的发展水平也提升至相应水准。另一方面，由于国家的经济发展快，机遇多，部分企业在发展过程中显得有些浮躁，急于去抓“果子”，先吃了再说。当然，这种做法有其合理性，但如果当企业发展到一定规模时，仍然过于注重成长，过于注重规模，过于注重某个人的作用，而不是扎马步、不修练基本功、不建立基本机制，就很危险。
所以，从这个角度来说，这次疫情实际上是中国企业水平提升过程中的一块磨刀石。它就像是“太上老君的炼丹炉”，检验企业是不是“齐天大圣”。如果不是，部分企业会因此而被淘汰；如果是，企业经过在“炼丹炉”里的修炼，进行反思和梳理，总结出适合中国企业的管理模式，就会炼成“火眼金睛”，变成在全国甚至全球具有引领性的企业。
疫情带来的危机正是给中国企业补上一课的好时机，把坏事变成好事，把短期利空变成长期利好，经受住修炼的企业在未来的竞争中会更有优势。
企业成长必备：练就基本功提高风险防控能力
于企业而言，不只是疫情，任何风吹草动都可能是风险。所以要有很强的风险意识和危机意识。
我对国内一家企业的印象非常深刻？ 腾讯。去年，在受邀前去腾讯总部交流走访的过程中，我听到了一件事：在微信刚获取成功的时候，企业的中高层们就开始每年认真地反复思考同一个问题：未来什么产品会取代微信？这就是危机意识、风险意识。
事实上，很多企业认为高风险高收益，越是面对有风险的事情，越要抓机遇。这没错，但只对小企业成立，因为企业刚创立时，规模小，面对高风险的事情，万一赌对了，就成功了。但当企业规模增大，发展成中型甚至大型企业时，继续推行以赌为主的战略，就有问题了。
反观这次疫情，有些企业深陷困境，也是对风险的综合控制能力不足的体现。风险控制能力包括什么？分为两个方面，第一是企业管理的基本功。应对不确定性的最好方法是用确定性，如果基本功不到位，防风险的能力就弱。第二是领导力。危机情况下，最高领导的能力如果很强，也是应对危机、抵抗风险的重要手段。把这两者结合起来，才能提升中国大部分企业的风险防控能力。
举个例子，麦当劳是一家基本功做得非常扎实的企业。它的所有管理都有标准化的流程、标准化的机制，在什么情况下要对应什么动作、分哪几个步骤执行，早已制定一整套管理制度。当风险发生时，它可以有条不紊地启动应急预案，保证食品安全放心供应。所以在麦当劳，不需要员工的个人能力非常强，也很少见麦当劳因为哪个店长换了，而对经营造成了什么影响。
但中国的很多企业不愿意在基本功上下功夫，而是喜欢找一个聪明人、能人，而一旦强有力的管理者离开，就会导致经营业绩下滑。因此，做好基本功、“扎稳马步”，就要更多地关注管理制度和应急机制，而不单单依赖人的运作。做成百年老店是家族企业的目标，事实上若想实现百年基业，就需要把体制机制建立起来，确保即使接班者是一个平常人，企业依然能够正常地运转。
四大危机应对策略
充分利用利益相关方的时间 这次疫情，给企业生态带来的最大变化，是企业面对的所有人，突然之间由时间紧缺变得时间充裕了。因此，最核心的就是要充分利用企业利益相关方的时间，包括专家顾问、客户、潜在客户、员工、股东、领导。如果能成功获取他们的注意力，别人就很难占用他们的时间，至少争取不被竞争对手占用，这是最好的应对危机的策略。
第一，企业平时很难约请到顶级的专家和顾问，现在利用这个时间窗口，恰好可以约请专家展开线上的公司重要战略研讨会。
其次，客户时间有空余了，这个阶段是企业强化客户关系、进行一对一沟通的最佳时间。对全部客户，至少是对其中20%最重要的客户进行一对一沟通，了解客户需求和不满，进行有效规划和弥补。
第三是员工，企业要利用这段时间对员工进行提升培训，如果员工素质和技能上了一个新台阶，疫情之后，将会成为企业强大的竞争力。
餐饮企业的线上品牌 餐飲企业，包括麦当劳在内，疫情期间的经营业绩都不会高，即便外卖也很有限。对他们来说，现在不是做饭送外卖的时候，而是要建立品牌的时候，路径就是通过线上模式。疫情下的餐饮企业要全面转向线上，支持企业运营，成本不高但可能影响较大。如今大量传统企业对线上的运营知识掌握得不够，对在线上活跃的80后、90后甚至00后年轻群体的市场运作略显不足，所以更应抓住时机，倒逼企业炼就线上功夫，实现线上和线下“双剑合璧”。
数据分析和社群模式 除了建立品牌，线上模式还是触达目标群体的最好方式。
第一，大数据分析。企业通过对用户行为数据分析，在线上建立系统完善的用户画像，根据用户的画像制定营销策略，明确何时何事通过何种方式能与用户进行最好的接触，并在线上获取客户的信任，实现客户线上下单，也为企业今后的线上扩张打下坚实的基础。
第二，线上社群。有一家体育用品企业的做法值得参考。由于它的客户群体基本都喜欢运动，于是企业为客户组建了一个线上社群，并发布一则招募公告：谁擅长游泳，并愿意免费授课？有“积极分子”报了名，于是，这个社群里居住在他家周围的人便成了他的免费学员。于这位教练而言，他做了公益实践；于群成员而言，他们因免费学习而获益；于这家企业而言，除了安排一位员工负责社群组织维护外，没有付出任何成本，就让这个体育用品社群变得非常有价值，并取得了客户的信任。
这种社群模式，就是把企业社群中的志愿者、有能力的人们挖掘出来，把他们？ 非企业员工？ 的时间利用好。挖掘客户中的“积极分子”就是在整合社会资源，然后为他们赋能，形成线上互助联盟，增进企业的业务能力。
社会资源整合 《指数型组织》一书中提到：企业如果想实现快速成长，要具备很强的社会资源整合能力。显然，在这方面，盒马鲜生就做了成功的尝试。近期，盒马鲜生接收云海肴、青年餐厅等餐饮企业的待业员工入驻门店，签署临时劳务合同，缓解了用工短缺的问题。盒马鲜生面对市场需求突然增大时，保证了员工数量快速增加，而当疫情过去，市场需求量降低时，又能保证员工快速减少。但这里的员工指的不是固定员工，而是非全职的员工。这就是社会资源整合的能力。
不只是面对疫情，种种原因都会导致企业的市场需求突然增加或者突然减少，此时企业的员工体系、社会资源能不能迅速整合匹配上，从某种意义上来说，就是一种商业模式。因此，企业应该在固定性和灵活性之间找到平衡和优化组合。例如，如果企业能够有效整合实习生资源，一方面负担的工资成本较低，另一方面其中业绩好的实习生可以成为固定员工。这种固定员工和实习生的组合，会给企业增添更大竞争力。
