罗刚淮
不管是出于教育均衡化考虑，还是名校适应市场化需求的主动扩张，现在名校办分校，并形成集团化办学，越来越成为风潮。这种风潮从大城市刮到小县城，从东部沿海城市刮到西部地区，不敢说每个县城都存在这种现象，但每个地级市几乎都或多或少地存在。名校办分校好吗？假如真心诚意去做，毋庸置疑肯定有利，因为这种名校直接参与办学的方式，肯定比过去那种结对帮扶效果好得多，无论是从责任、投入、声誉，还是从政府和民众等的重视程度上看，这样的办学更能深度帮扶，效果好很多。当然，现实中名校办分校有成功的案例，也有失败的例证，分析原因，笔者以为“名校向分校输送什么”很关键。如果名校真心诚意做到如下输送，可以说没有办不成功的分校。具体说：
一、输送人才
学校办学，人才最关键。作为一所新办学校，没有优秀的管理人才和优秀教师，是很难成功的。作为挂有名校招牌的新办学校，如何实现对名校文化基因的传承，从名校母体派出优秀的管理者和骨干教师，是最直接最好的办法。派出的优秀管理者最好是名校的副校长或中层管理人员，有名校多年的工作经历，对于名校的办学思想、教育理念、管理文化、运作流程等，都有很深入的了解，由他来具体办学，能够实现对名校文化传统的传承。这比那些仅仅挂一个名校的分校牌子，而实际上请外围人来做校长，要来得合适多了。倘若名校愿意派出更多管理者，形成管理团队进驻分校，那自然更好，更便于新学校能在很短时间内迅速搭建起管理框架，各条块都能贯彻落实到位。当然，仅仅输送管理人才还不够，还应该重视优秀教师的输出。因为新学校对于教师队伍建设和教师文化方面是一块空白，很需要优秀教师通过切实的行动来示范和引领，尤其是在具体的教学范式、教学规范等方面，更需要一线的优秀教师来带动，仅仅依靠一两个管理者从管理层面的传承，往往是不够的。因此，理想状态下派驻新校的既有校长，又有主要学科的骨干教师，这样为新学校的办学搭建起管理和教学的骨架，播下力量的种子，为全面开展工作提供足够的智力支持。
二、输送理念
名校办分校，人们自然会由这所分校想到母体学校的声誉，想到其许多教育思想和典故，想到学校的校风校训等文化传统。而倘若这分校说的做的与母体校没有什么关联，所谓的名校品牌纯粹是穿靴戴帽贴标签，这分校也必然容易失去民心，甚至会遭到人们的唾弃。名校之所以成为一地瞩目的重点学校，人们趋之如鹜，原因是她有着深厚的历史底蕴，有着优良的办学传统，尤其是往往凝聚着一些教育专家和历代名校长的治校智慧。比如，江苏南京有一所名校——南京师范大学附属中学，这是一所百年名校，起源于清朝两江总督张之洞兴办三江师范学堂附设的中学堂。这所学校的“诚朴”校风和“嚼得菜根，做得大事”校训得到历代校长的重视和传承，因此，他们在政府区划调整下兴办多所分校时，都无一例外地把校风、校训、校歌等带到分校去，并要求在制定学校办学章程和教育教学过程中，积极落实校风校训，这样母体校与分校之间的教育理念文化就得以很好的传承。真正优秀的教育思想和教育文化是符合教育规律的，大浪淘沙，历久弥新，将母校优良的文化基因传承下去，这既是政府和人民的对新办校的期待，也是新办学校自身发展的迫切需要。当然，分校也有自己的校情特质，可以结合自身的情况对母体校的理念思想有新的创新，但一定是在传承基础上的创新，而不是抛弃掉母体校的传统，另起炉灶，另行一套。
三、输送特色
名校往往都有鲜明的办学个性，这种个性可能体现在课程设置上，可能体现在课堂教学形式上，也可能体现在学校管理上，还可能体现在德育活动、信息化办学、国际化办学等方面。这种个性恰恰是铸成学校品牌的最核心的元素。唯有与众不同的特色，才彰显出名校独特的办学风格和校园与师生的气质风貌。作为新办的分校也当以传承弘扬名校的特色办学，才不枉与名校的这一番结缘。江南有一所名校以美育为办学追求，“以美育人”具体化为“以美修身、以美启智、以美怡情、以美健体”，进而实现“格物正心、止于至美”的育人目标。这一办学思想特色鲜明，路径措施得力，尤其是能将美育落实到每一节课上，从语数英到音体美品科等各个学科，都积极贯彻“以美育人”的办学思想，形成了自己的课堂教学模式。在落实政府均衡化发展的政策下，他们在郊区办分校，也以美育作为学校办学的思想和路径，积极将各学科的课堂教学范式引进过来，将必修课程和选修课程的美育元素加以融入和提升，结果呈现出后发优势，许多硬件软件设施更加到位，以美育人的理念贯彻落实更加聚焦和彻底，短短几年声誉鹊起，很快成为地方又一所名校，与母体校交相辉映，成为地方教育界的佳话。借助名校的鲜明个性与特色，高起点办学，新办学校将因此而走向发展的高台。
四、输送标准
往往也有名校办分校不成功的案例。H市的G校是一所重点小学，在新区创办一所分校，派出了管理者，也复制了各种管理模式教学模式，甚至许多的教研活动或者学生活动，两校都是同步进行的，可是分校教育教学的质量总是不太高，各种活动质量也乏善可陈。许多专家、校长参观校园和听取汇报后，也都认为两校之间契合度挺高，可是找不出办学效益不高的根源。有几位经常流动在母体校与分校之间的教师有一次座谈，他们的一席话揭开了谜底：新校要求不太高。原来，母体校的学校管理者在对教师工作方面的标准要求很高，比如教研活动必须要人人发言，连参加会议都必须在最前一排就座，参与全区或全市的培训学习必须积极主动，并争取有宣传学校经验的义务，培训回来必须有图文并茂的汇报，诸如其类，每一项工作都有非常细致具体的要求，都有量化的考核指标。新办学校的校长相对仁义一些，觉得凡事差不多也就认可了，岂知恰恰是这样的标准不够高，导致各项工作都处于半成品状态，难以到达精品的层次，获得惊艳的效果，教育教学质量也就很平常，学校办学因此而不温不火。俗话说，一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品，对于学校也同样。一所名校的形成都会有自己的价值追求，都会建立起自己独特的价值标准。这种标准不是口头上或是文本上的，而是落实在具体的行动上和考核上的，这才使得师生员工人人自警自律，高标准严要求，才能形成良好的教风学风，进而影响到校风。倘若只是形式地照搬母体校的许多思想做法，而不能在行动中切实去做，严格地评审和考核，那么学的再多也只是皮毛，永难复制名校的辉煌。记得有位校长朋友去杜郎口学习，回来几乎全盘复制杜郎口的课堂教学模式，但推进不到一个月就再推动不下去了，师生一致抵触，原因在于校长在管理执行新模式之前，没有从系统论地角度整体思考和设计，没有将管理制度和考核评价等方面纳入其中，缺乏管理制度的保障和考核评价的标准来跟进，仅仅依靠课堂模式的改变来推动改革，自然难以推进。
五、输送资源
名校积累了丰富的资源，比如品牌资源、政策资源、人脉资源、学术资源等，新办分校只是借助了名校的品牌资源，发挥了名校的品牌效应，能在很短的时间内引起群众和社会的关注。但是学校的发展不是依靠一时的吸引眼球，学校管理团队、教师队伍、学生等的培养都是一个漫长的过程，倘若在办学过程中能够借助于名校的资源和平台，分校师生往往能获得更多的发展机会和更高的平台。比如，某地有一办学集团，借助于母体校在区市的影响力，建立名校联盟，定期组织名校高端学术交流活動，各分校轮流主办。由于该联盟每次活动都能请到全国知名教育专家和名师参与活动，联盟内各学校的师资展示的课堂也非常的精彩，这一民间的学术研讨活动逐渐吸引了周围更多的学校老师前来观摩学习，影响越来越大，引起区市教育主管部门的重视，后来市教育主管部门将此活动纳入每年度的工作计划中，成了官方参与的学术活动，一大批教师因此获得各种学习锻炼和展示交流的机会，也获得许多的证书。在学科带头人和教学骨干的评审季，这一名校辖下的各分校教师在各个区的评比中都脱颖而出，获得各类荣誉。短短几年，各个分校居然培养出特级教师、市区名优教师几十名，这在当地引起了轰动。名校成名多年，承办过各级各类学术活动，与许多学术专家和名师建立有良好的友谊，由名校牵头组织的许多活动，往往具有良好的口碑，也容易请到许多专家名师。这些都是宝贵的资源。名校与政府部门也有亲密的关系，许多政策资源可以被放大，辐射到分校，拥有的人脉资源也可以为分校所用，这样借助于母体校的强大资源，各分校发展可以获得极大的后援支持和帮助，分校的师生也会因此有更快更好地发展。
总之，名校办分校是顺应新时期教育和社会发展需要的新的教育现象，其中值得探索和研讨的内容很多。充分发挥名校的影响力，更好地输出和帮扶到新办分校，这既是政府和人民的心愿，也是名校办分校的初衷，因此，名校当积极诚恳地输出资源，积极地帮助分校发展，形成成长共同体，从而为扩大优质教育资源，惠及更广大范围的学生和社会，贡献力量。
（作者单位：南师附中江宁分校）
