杨朝林
在中小学日常管理运行中，校长扮演着十分重要的角色。他们既是学校的管理者，又是学校的领导者。为促进中小学校长职能充分发挥，应综合采取有效对策，努力提升其执行力，进而全面提高学校的办学效益和人才培养质量。对一个领导者而言，他的重要意义在于保证整个组织的高效运行；让人们对未来、挑战、困难等有信心、有依靠；领导者还要能帮助组织渡过危机。这是一个组织仰赖领导者才能做到的事情。那么，如何才能成为一个优秀的领导者呢？通过观察北大、清华、复旦等中国顶级高校的发展路径便会发现，它们都有一个很特别的领导者，这些领导者具有“英雄领袖”的气质：一方面，他对他所从事的教育行业能做贡献，是“行业英雄”；另一方面，他不仅能够发展自己，还能够发展他人。
现阶段对校长执行力的研究，主要涉及其影响力的各个层面以及相关的内外部因素。外部因素主要以国家的各类教育政策、人口与政治经济环境、社会发展状况为主，内部因素主要存在于执政理念、执政文化与学校的内部机制。进而提出在中小学教育中，校长执行力的主要着眼点应放在，加强内部机制的协调、加大校长执政能力与执政素养的相关建设、提高政策实施的力度与质量等措施。诚然，校长执行力的建设是一个系统且长期的工程，而中小学校长执行力建设更是任重而道远。
目前，有些地区的中小学校甚至存在着这样的现象：论其实力，师资条件优渥；论其设施，软硬件强于四邻，但就是看不到朝气蓬勃的景象。这样的学校，很可能是学校执行力出了偏差。应该采取改进和完善对策，为学校发展注入动力，提供保障。如何有效提升中小学校长的执行力呢？
一、强化校长执行力培训的专业性，促使校长执行力专业化发展
校长所从事的社会活动逐渐具备着目的性、社会性、稳定性、规范性和群体性特征，成为一种职业的动态发展过程及结果。加强校长执行力的专业性，促使校长执行力专业化发展，解决学校管理的滞后、放任自流、虚有其表等不良的外显问题，正是校长执行力在管理过程中的发展与本研究探究的着眼点，也是执行力在学校的实施效果及其评价的核心点。因此，对于加强中小学校长执行力培训力度方面，应将培训的主要目的放在注重校长的思想政治、行政管理和教育理论知识等相关培训项目上的同时，加强其教学管理、财务管理、样本课程改革、教学品牌建设等实用性很强的培训项目力度，使校长在培训过程中形成对课题钻研与管理问题的甄别与思考，并采用与传统“灌输式”不同的培训方法与学习模式，让校长成为互动讨论的参与者，实现校长培训模式的最佳化。
总结我国中小学校长已经完成的三轮培训及其他校长的培训工作，校长培训的一般性方法主要有讲授法、学员自学法、研讨法、学员经验交流法、考察调研法、专题讲座研讨法、实案解剖法、课题研究法、校长论坛法、专题实验、试验法等十种。以上几种培训方法是校长培训所采用的一般方法，对校长培训已经并将继续发挥作用。但形势在不断发展，校长培训也必须与时俱进，研究探索适应新的形势要求的新方法。进入21世纪以来，各个培训院校根据形势发展和校长自身发展的需要，摸索出了许多适应新形势的校长培训方法。主要有“学习场”的方法、案例式方法、参与式研究方法、反思性总结方法、跟进式研究方法、多边互动方法、挂职培训方法、跨国文化交流培训法等八种，通过采用先进的校长培训模式和方法，强化校长执行力培训的专业性，促进校长培训的专业化发展，进而提高校长的执行力。同时各级培训单位还可根据不同地区的发展实情，增设有针对性的具体科目，做到具体问题具体分析，避免一概而论。
二、科学管理执行时间，合理优化执行流程
科学管理执行时间的目的就是通过科学地规划时间，统筹工作等方法，以达到高效执行的目的。那么如何做到科学管理执行时间呢？首先，要求校长必须做好时间规划，提前制定每学期大致的工作任务与计划，然后根据具体情况进行调整，完成每个任务之后统计计划用时和实际用时，进行对比分析，发现实际执行与预期的差距，找出原因，并在下一个任务中避免，久而久之，在时间效率上提高执行力；其次，校长要善用零碎时间，学校里的琐碎事情较多，中小学尤甚，很多细小的事情或是不太重要的琐事都可用零碎时间去解决；最后，校长要敢于和善于排除干扰，而要想排除这些干扰，对外要多沟通，对己要多反思，及时调整自己的负面情绪等。另外，校长在制定工作计划的同时还需考虑自己的行事风格，为自己在不同的时间段安排相应的工作内容，这样安排一是符合自己工作的习惯，做起来得心应手，二是保证自己工作之余的休息，形成自己特定的规律，一旦建立起自己的行事规律，就会保证有效地提高执行力。
然而，执行是一个有自己具体实施步骤的过程，要想保证执行到位，就需要保持整个流程通畅。所有工作都是有流程的，都可以分阶段来完成，一般来说，分为事前、事中、事后三个阶段。每个阶段都有阶段性的重点工作任务。将所有的工作分阶段实施的最大好处就是可以通过过程来强化执行。但在具体的操作过程中要把握好三个方面：一是工作内容责任化。校长在部署工作时一定要明确分工，并根据工作内容确定各个工作环节及其重难点，而这一般也是预设期望达到的合理目标，根据这个目标来思考实施过程中需要解决的问题，进而分配资源、责任到人，做到专人专事，以便随时了解工作开展情况，在遇到困难或阻碍时，有相关人员对其负责，避免出现有问题无人管的盲点；二是工作目标简单化。一项工作可分为几个阶段，将每个阶段的目标简单化有助于实现任务的“聚焦”，不要期望一次解决所有的问题，校长要善于挖掘各个阶段的重点目标，围绕每阶段的重点目标具体安排工作，通过制定工作流程来解决当前所面临的主要问题；三是工作步骤清晰化。通过分解各项工作使每项工作变得简单易行，并且各个分解环节的最后实施步驟不宜太多，以三到五个步骤为宜，重大繁杂的任务可根据分化步骤再进行细分，使每一步的具体操作步骤简单清晰。
三、完善中小学校长管理制度，提升执行效果
目前，从我国中小学校长管理体制的总体上来看，其职务级别仍与行政级别挂钩，各地中小学校长职级制还处于探索改革阶段。不少地区在中小学校长管理制度、晋升制度、考评考核和薪酬福利等方面还不够完善。
完善校长管理制度，就是要从校长的选拔、任用，各项工作的考评、考核，校长负责制度、校长晋升等方面进行改革和完善。选拔工作要实现任人唯贤、唯才是举，充分发挥校长执行为校，执行兴校的主要原则，从而探索出适合中小学校发展的总体思路与具体规划。完善校长聘用制度，将其受教育程度、个人素养、管理经验、以往管理绩效、人际关系等方面进行综合量化，将其纳入考评的范围，做到校长聘用公平化、透明化。在实现校长负责制的同时，还应将学校的责任进行全面分工与协调管理，将总体工作责任细化分配到各个基層管理者并从管理效率与管理职能两个方面进行协调，让所有基层管理者参与具体管理工作，责任到人，避免校长大权专揽，搞“一言堂”，使学校管理工作阳光透明。
最后，通过集中学校管理与校长执行力中所有的优势，分析解决校内管理的主要矛盾，完善各分管制度，分配管理权限与管理实际，使校长执行力在学校管理的整个过程中效果得到提升。
四、加强学校内外部环境支撑体系的建立与完善
学校与大自然中的生物类似，不可能单独存在，都直接或间接地与社会系统中的其他生物或其他环境产生联系，相互依存、相互影响，从而形成一个完整的环境支撑体系。因此，本文将中小学环境支撑体系分为外部环境支撑体系和内部环境支撑体系。具体来说，外部环境支撑体系包括政治政策环境、社会经济环境、教育文化环境、法律制度环境等；内部环境支撑体系包括组织结构环境、战略管理环境、人力资源环境和校园文化环境等。学校管理是在内部与外部环境的共同作用下良性发展的。要使学校管理在校长管理的过程中，有效地执行并获得可持续性发展的机制建立，达到管理的时效性，对管理环境的影响因素的甄别与加强内外部环境支撑体系有着重要的外延性作用。
学校的管理环境，从内部管理延展到外部秩序，再由外部秩序的有机建立到内部有效机制的完善与发展。这个相互作用的过程就昭示着环境支撑体系的建立诉求。校长作为独立的个体，拥有着多重工作内容，其中包括多种角色任务的分担与管理实务的掌握、管理深入度的把握等，只有在具体环境中的管理，校长的执行力才可能得以发挥。也只有在有效的环境支撑体系中，校长执行力才能发挥其应有的管理效率。
五、建立校长执行力激励机制，加强先进经验的交流与合作
美国学者斯金纳的强化理论认为，奖励和惩罚是通过不同的刺激，规范个体行为，调动其积极性的重要手段。建立校长执行力的激励机制，除了从校长专业化培训、薪酬、职位级别等常规方面考虑以外，还应增加与管理成果突出、管理条件优越的学校以及相关单位和机构的合作机会，将优秀的管理经验引入到学校管理的日常工作中，去其糟粕取其精华，去除现有陈旧的管理观念，形成新形势下学校管理发展的近景或远景目标，从而制定出适合本校发展新观点新思路。因此，中小学校校长执行力也需要引入激励机制，否则常常会使评价考核机制等流于形式，得不到真正的执行；同时在具体执行激励机制的过程中，要把握好适度原则，否则过于苛刻，将会导致校长的工作压力过大，反而会起到负面效果。
在建立激励机制的同时，还要加强与优势学校的优势资源共享，缩小因地区、社会经济发展、学校发展差异导致的不平衡现象，弥补自身的不足，从校长自身素质上找到差距，及时解决在管理与工作中所遇到的实际问题，使校长的执行力得到最大能量的释放。在以人为本与学校管理科学化与战略全面化的过程中，执行力得回归人本，注重实效，加强机制与制度的执行，最终实现学校管理在理念、文化、实践相结合的过程中得到完善。
（作者单位：中南民族大学教育学院）
