蒋次美
我校是一所民办公助的十二年制学校，在校师生近7000人，小学、初中和高中各段的办学水平在渝东北地区具有较高的引领示范地位，每年都有一大批学子考入清华大学、北京大学、首尔大学等国内外名校；一所处于区县的民办中学能够取得如此的成绩，实属不易。一所学校成功的因素是综合性的，但教师发展是学校成功的核心因素，而教师发展的关键在于内驱力的调动。本校充分发挥民办学校自身的体制优势，以聚焦专业和创新机制为抓手，对激发教师内驱力形成了较为有效的管理实践路子，现与各位同行交流探讨。
一、价值引领，专业指导，驱动教师内在发展
教师专业发展的关键动力来自教育自觉，教育自觉寻求教师的专业知识和能力素质以及信念系统处于不断完善的动态发展过程中，其基础在于教师个人内在的发展，以自我的内在发展推动个体的后续进步，最终形成将成长作为习惯的教师专业发展生态。学校层面给予价值引领，提供专业指导，对教师形成教育自觉尤为关键。本校采取了如下的措施。
1.课题研究引路子
通过“教师专业发展的校本激励机制研究”“高效能课堂教学研究”“问题学生与学生问题研究”等一批国家、市、县、校四级课题研究，引导教师研究课堂、课程、学生，让教师人人参与课题研究，以课题研究不断引领教师提升专业水平。
2.全员考评压担子
制定校本研修的月考核指标，从研究活动预案、教学诊断表、课后反思等十个维度量化评价，与教师月考核津贴挂钩；实行《教师团队捆绑考核制度》，将质量目标层层承包到年级、班级、备课组，根据目标达成情况和平均分分差大小，确定团队和教师个体的绩效工资等级，激发全员研修、互帮互学的积极性和主动性。
3.帮扶指导结对子
对不同层级的教师作不同的专业发展规划，列支专项经费，实行“老带新”“优秀带薄弱”的导师制。成熟教师、学科带头人、骨干教师的重要职责之一就是培养教师，每年结对帮扶一名青年教师或薄弱教师，帮助其制定职业发展规划，指导备课、上课和命题等，帮扶对象的专业发展和教育教学效果与导师捆绑考核。
4.多种策略搭梯子
设立“教科研成果奖励基金”“教师专业发展基金”，从制度上激励教师；以教师教育教学中的实际问题为着眼点，开展“课堂导入的艺术”“教学目标的科学设置”“分层布置作业的方法”“学生参与度研究”“目标达成度研究”“转化问题学生的策略”等主题研究，从内容上吸引教师；每期请专家学者上示范课和办主题讲座，增强教师研修意识，普及研修方法，从方法上引领教师。
二、以校为本，搭建平台，提高教师研修培训实效
教师真正的专业成长不在职前培训，也不在脱产学习，教师能力的显著提高在任职学校的教育教学实践当中，本校采取“以校为本、输出为辅、内外结合”的培训形式，以“聚焦问题、连环跟进、同伴互助、专家引领”为主要路径，建立“课、研、训”一体的教师培训模式。
1.开展课堂教学实效性比较研究
初始阶段，采用传统的骨干教师示范课、青年教师汇报课、新教师过关课等形式。改进阶段，采用连环跟进式的研训方式，对于使教学新手迅速成为熟手具有较强的实效。成型阶段，将课堂教学分为若干要素，形成多个主题，展开研究，有利于教师对课堂教学的研究性发展。如，课堂教学目标的预设与表述、课堂提问的有效性、预设与生成的处理，课堂教学中现代媒体的合理运用、专题复习、试卷讲评等，并且制定以学生学习状态和效果为核心的评课标准，引入课堂观察的各种工具和量表。
2.培养教师勤于反思的习惯
美国心理学家波斯纳提出了教师成长的公式：成长=经验+反思。如果一个教师仅仅满足于获得经验而不对经验进行深入的思考，那么，即使是有20年的教学经验，也许只是一年工作的20次重复。 引导教师从理论和行动两个维度反思，“我为什么做，我为什么如此做，我这样做的效果如何，我应当怎样进一步改進”四个层面，采取叙事法、微格教学、行动研究、同伴讨论、文献研究等五种方法进行反思，特别是公开课后的教学反思、考试后的“四级”质量分析反思等，能够充分借助集体的力量促进教师成长。
3.建设学习型组织
学校除了安排教师参加行政主管部门组织的各种培训外，设立教师学习提升项目经费，每年投入培训专项经费30余万元，分期组织班主任、骨干教师到上海、江浙等地集中轮训；经常选派教师到国内外名校参观学习，每年选送3～5名教师到英国培训一个月；不定期邀请全国各地的专家、名师到校作专题讲座和课堂教学诊断；定期向教师推荐专题文献，每期列支专项经费购买教育教学理论书籍，举办教师读书笔记展；教师大会、行政例会专题“学习分享”形成制度，引领教师过“阅读生活”“专业生活”“自主的生活”。
4.搭建专业展示平台
校内开展多个层级的同课异构师资培训活动，每期的教师培训，各个学段开展不同专题的学科带头人、骨干教师、青年教师同课异构活动；定期开展新课程背景下、新媒体新技术条件下教师全员赛课活动。区域内，发挥学校的示范引领作用，探索出一套以激励教师专业发展为宗旨的送教下乡六步运行机制，让更多的教师有锻炼和展示的机会。跨区域，与重庆、上海、四川等地名校每期开展“有效课堂教学”“复习备考策略”等不同主题的同课异构师资培训活动。通过平台的搭建，让教师有条件展示自己，体现自我价值，同时，也让教师在这些平台上不断地促进自我发展。
三、制度保障，开辟通道，建立长效激励机制
学校从组织、制度、经费等方面提供保障，建立多种激励机制，激发教师工作动力，挖掘教师个人潜力，提高工作的积极性和效率，促使教师跨越式发展。
1.成立三级学术组织
集团层面聘请专家顾问团队，成立教师培训部；学校层面成立了学术领导小组和专业发展与教学质量评估监控中心；学科层面成立以首席教师和学科带头人为主要成员的学科专业委员会，共同制定各个层级的教师职业发展规划、中短期培训计划，对干部和教师竞聘上岗、评职晋级等进行专业评估。
2.全员聘任上岗
实行《教师全员竞聘上岗制度》《教师留级、转岗、待岗制度》，自上而下，全员聘任上岗。董事会聘任校长，校长（学部部长）聘任中层干部、年级主任，年级主任聘任班主任和学科组长，班主任与学科教师双向选聘。对落聘的教师提供轮岗工作或一年待岗学习的机会，两次过后自行淘汰。根据教学成绩和学生评价，每届进入高三年级的教师，10%将被留级。实行《教师校内职称职级制度》《结构工资制》，中高级岗位设置不受指标限制，评上的享受相应的职称职级待遇。
3.开辟发展通道
不同教龄、不同性格、不同优势、不同发展愿望的教师，其成长路径和发展方向也不相同。我校实行《干部竞聘上岗制》《干部职级制》《学科带头人（首席教师）评选与考核制度》《核心员工评选制度》，从学术和管理上为教师开辟两条成长通道，有10多名教师通过竞聘走上了管理岗位，40多人成为集团学科带头人、首席教师、核心员工。每两年进行一次专业考核、答辩、测评等方式对干部职级进行认定，职级与薪酬挂钩。每两年评选一次集团首席教师、学科带头人（班主任带头人），享受专业发展基金和特殊津贴。每四年评选一次核心员工，核心员工享受终身员工待遇，一次性发放购车补贴，每年补助研究经费，每月发放特殊人才津贴，退休后再享受10年补助。
4.建立集体和个人利益的共享机制
一是将政府、集团公司对学校的教学质量奖按照5：3：2的比例分配给班级、年级教师和管理团队。二是每年进行经济效益核算，在去除人力资源成本，学校运行费用、发展基金等必要支出后，若出现亏损由集团承担；如有结余则作为学校的盈利，集团与学校按照四六开的比例分成，学校分享的部分作为效益奖全部用于激励全体教职工。
通过一系列的措施，充分调动了教师的内驱力，学校得到了发展，学生得到了实惠，最为关键的是教师个体有了根本性地发展。近几年来，我校教师到贵州、四川等地上展示课和作专题讲座200余节次；组织教师参加各个层级的专业竞赛活动，10多人次在國家、省市级赛课（技能大赛）中夺得一等奖；50多名教师在区县级赛课中获得一等奖。教研成果获市政府二等奖1项，市教委一三等奖各1项，县级优秀科研成果一二等奖10余项，教师论文每年在市级以上发表或获奖30余篇。80多名教师成为市县级骨干教师、学科带头人，培养出市县名师10人、特级教师2人、“重庆市未来教育家”培养对象1人。
（作者单位：重庆市中山外国语学校）
