黄文龙
[摘 要] 中小学教师队伍需要正能量，正能量越强，发展活力就越充盈。经营包含筹划、组织和管治，需要投入较长的时间和较多的精力。教育成败的关键是教师，经营教师队伍的正能量就是中小学工作的重心，凝聚力、上进心和执行力是经营教师队伍正能量的三个关键点，学校可以从解决心理问题入手，激发教师服务教育的自觉性和积极性。
[关键词] 学校管理；教师队伍；经营；正能量
“正能量”这个词是为正面的、有益的事物定性，没有量化的限制。经营教师队伍的正能量就是中小学的工作重心，凝聚力、上进心和执行力是经营教师队伍正能量的三个关键点。
关键点一：凝聚力。
“敢打仗、会打仗、打胜仗”是评价一支好队伍的标准，不同性质的“队伍”打的“仗”也不一样，尽管教师队伍打的是“教育仗”，但好队伍的评价标准并未改变。“教育仗”没有硝烟，没有肉搏，教师不需要“一身报国有万死”的悲壮情怀，“教育仗”里不存在有血有肉的敌人，不存在主动来袭的对手，教师不需要“献身甘做万矢的”的决绝勇气，“教育仗”的对手一个个横亘在教育路上、随时都在发生变化的问题。中小学教育具有“个体劳动，集体成果”的典型特点，教好全校学生、教好全班学生或是教好一个学生，都不是一个教师能够独立完成的，而是教师群体会同家庭和社会集体完成的。在校内，教师是主导力量，教师群体共同尽职尽责尤为重要，一旦出现队伍松散和步调杂乱的情况，就会严重影响育人效果。因此，学校要积极维护教师队伍的凝聚力，从心理上增强教师的归属感，在工作实践中，要多体谅教师。
有归属感才有凝聚力。归属感就是对一个象征符号或者一个群体组织的认同，认定自己就是其中的一分子，愿意遵循其制度习惯，愿意听从配合。社会学家库利说过，“无任何人能真正独立，独立面貌的出现只不过因为性格的更加稳定，更能保持着自己的状态而拒绝实时的影响”，任何单位任何群体，人与人之间都需要相互依靠相互配合，才能生存和发展。教书育人是一项极其复杂的工程，校园是人员交织的活动中心，教师与同事、与校内管理者、与学生及其家长都需要合作，而合作办事的过程就难免会产生一些矛盾。教师之间的合作也经常会涉及名誉和利益，合作者之间还时常存在竞争关系，有怀疑、不满、恐惧甚至抗拒的心态也是可以理解的，对此，学校就要积极地营造氛围，建立制度，尽可能地化解教师的消极情绪，引领和增强教师的团队意识。
相互体谅才有凝聚力。我们都知道，相互体谅其实是知易行难的，它看似普通，人人需要，但真正做起来却又不那么容易。体谅是从善意开始的，实施者愿意站在对方的立场上进行换位思考，体认对方的处境和压力，愿意承受对方的抱怨或指责，甚至愿意在其他事项上给予“补偿”；体谅是在细节中展露的，实施者在表情和言语上均比平日更温和。不管是教师与同事之间，或者是教师与学校管理者之间，如果仅仅是工作关系，那么相互间就只是为了完成任务的偶然凑合，就没有相互体谅的必要，而如果把对方看成是队伍里的战友，是共同体内的协作者，是小群体内相互需要的手足，是休戚与共的整体，那么双方就有许多共同语言，就会有体谅对方的意愿和相应的行动，潜在矛盾和可能出现的对抗也就会在体谅中消失。
关键点二：上进心。
一个社会的发展，源于一部分社会成员的上进心；一所学校要想发展，至少一部分教师要有上进心，而如果全体教师都有上进心，这所学校就一定能快速地发展起来。美国心理学家詹姆斯断言，“我们的热情受到打击，我们的蓝图没能展开，我们只运用了我们头脑和身体资源中的极小一部分”，换言之，校内的每名成员都有巨大的发展潜力，学生如此，教师也不例外。很难找到一个刚进入职场就不想发展的教师，但让人难受的是，几年之后，教师的上进心就会慢慢消失，从而影响教师队伍的整体素质，也影响所在学校的发展。教师失去上进心的主要原因有四个：与同事竞争失利，教育成效不彰，人际关系不佳以及家庭圈子影响。经营教师队伍的“正能量”，单看正面或单从正面着手都无法取得满意的成效，学校应该从多个角度出发来评价一个教师，看待一支由几个甚至几百个教师组成的队伍就更离不开全面和客观的评价了，对负面因素认识得越透彻，所做的正面引领就越具有说服力。要经营教师队伍的上进心，重点就是要从心理上强化教师的荣誉感，在工作实践中设法发挥教师的长项。
荣誉感是人高层次的需要，没有荣誉感就没有上进的动力。荣誉感是一种主观色彩非常浓厚的自我评价，他人对自己的正面评价也有助于提升荣誉感，荣誉感是随着时代风尚和群体思潮的变化而不断发生变化的。教师的荣誉感更多的是来自职业传统，是在“天地君亲师”和“为人师表”的社会尊崇里形成的。而现阶段，社会处在转型中，各种思潮迭出，“成功”的名目多如繁星，随之而来的就是一些教师的转行、懈怠和进步乏力。学校要剖析负面因素，使每个教师都认识到荣誉感是自身也是整个队伍发展上进的根本动力，教师只有持续保有岗位荣誉感，才能避免成为“单向度”的人。
发挥长项最有利于激发人的上进心，也最有利于人的发展。学校必须认识到荣誉感只是点燃了发动机，发动机的持续运转以及各种机器的协调也是管理者应该操心的。古人说“君子藏器于身，待时而动”，用人要“从其所长”，西方史学家布尔斯廷也说过，“人，就跟创造人的上帝一样，能用微不足道的东西，或者最没有用的材料，创造出了不起的东西”，学校管理者也应该多去发现教师身上的优点，充分挖掘每个教师身上的潜力。教师队伍是由许多人才组成的，每个人才都有“长指头”的优势，但每个教师的长项在整个队伍中是有阶梯分布的，而且是随着努力与机缘而变化的，个人的长项以及在队伍中的次第也会产生变化。
关键点三：执行力。
中小学的中心工作是教书育人，所有的教学活动都应该围绕学生的发展而展开，而教师则是教书育人结果的主要决定者，所以教师队伍必须具有对中心任务的坚定而强大的执行力，如果需要进一步说明的话，那就是任何成效都出自执行力。每位教师都有各自的发展目标，这是学校应该欣赏和支持的，但是，所有的教师都应该为一个共同的目标而努力，那就是为社会培养合格的人才，这是学校管理者和教师都必须信守和坚持的。教师个体和整个队伍的目标必须至少有一个是完全一致的，那就是达成全校的教育目标，而且全校的教育目标应该始终置于每个教师个人目标的前面。现代学校管理的方法很多都是借鉴现代企业管理的，企业管理强调要把执行力融入企业文化之中，多数中小学也是默默地把执行力融入校园文化之中。教育应该反对功利主义，但教书育人决不能脱离功利，因为教书育人是有目的的实践活动，每一次的实践活动都应该检验效果，以便及时调整教育策略。教师的教育实践是目标明确的群体性的分工合作，需要稳健周详的运作管理和合理有序的制度保障，为此，学校要致力于制度文化的建设，不断增强教师队伍的执行力，在心理上增强教师的责任感。
责任感与归属感紧密相连，没有归属感也就没有责任感。心理学家告诉我们，责任感并不是从外部强加给人的职责，而是对自己所关心的事物的反应，说白了就是准备承担责任。教书育人是一项十分艰巨、十分复杂的工作，承担工作的主力是教师，由于教书育人是一项教育者相互配合、相互支撑才能完成的实践活动，所以队伍中的每名成员都必须要挺起腰板，才有望取得成效。有责任感的人总是担心自己会把谋定的事情搞砸，总是认为把事情做好才能得到他人的尊重和信任，总是设法减少错误发生的概率，总是追求效益的最大化，不难判断，有责任感才有执行力。学校要培育教师的责任感，就要让教师有明确的工作目标，熟知分解到手的任务和完成时限，让教师进退有据，在校内形成教师都能认同的公平合理的制度文化。
协调一致最能体现一支队伍的执行力。凡是队伍联合作战，除了共同的作战目标之外，还要有统一的指挥和成员间的协调配合，如果都是“人人一把號，各吹各的调”，号令混乱，队伍无序，那是见不到胜利的曙光的。当教师队伍责任感丰满的时候，就要着力解决协调一致这个“老大难”问题。因为资历、背景、人脉和对学生的影响力的差异，教师的综合素质和教书育人的显性成效并不一定成正比，同事之间私下扯皮甚至公开较劲的情况普遍存在，致使队伍之中沟通不畅、步伐不一，如果积习不改，就会导致执行力不断下降乃至荡然无存。学校要有长期应对的计划和制度，管理者要谨记“打铁先要自身硬”，特别是要善于利用碎片时间练就过硬的教育本领和管理能力，要培育教师的一盘棋意识，使之能够看到同事的长项和自己的短板，并愿意配合同事的行动。
经营教师队伍的“正能量”是学校必须长期坚持的一项工作，凝聚力、上进心和执行力三个关键点各有侧重又紧密相连，学校要抓好动态平衡。荀子有言：“道虽迩，不行不至，事虽小，不为不成”。正因为“正能量”没有量化限制，可以充分积累，所以学校应当一以贯之地认真对待。
参考文献：
[1]查尔斯·霍顿·库利.人类本性与社会秩序[M].北京：华夏出版社，1999：144.
[2]弗兰克·戈布尔.第三思潮：马斯洛心理学[M].上海：上海译文出版社，1987：58.
（作者单位：福建南安市福玲中学）
