顾清
【摘要】研究所原来的绩效考核中，片面地将考核等同于考核管理，仅关注最终的考核等次，没有关注过程，考核与战略脱钩、与员工成长脱钩，不能调动员工积极性。文章论述了新的绩效管理体系设计，要求研究所不仅要重视绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用等各环节，还要将绩效管理体系与企业发展战略、人力资源管理等有效结合起来，使系统观念成为研究所绩效管理的灵魂。
【关键词】科研院所;绩效考核;管理
1.引言
由于长期受传统经济体制的束缚，一些研究所的绩效管理尚未形成体系，只是开展了与薪酬分配相关的一些简单绩效考核工作。总结分析原来的绩效考核办法，主要要点如下：在领导干部的考核上，一直沿用事业单位领导班子的考核方式，主要考核领导干部的年度“德、能、勤、绩、廉”等方面内容。基本程序是：召开领导干部述職会议，由领导干部与职工代表参会;领导干部现场述职后，实行民主评议，由会议代表无记名投票。民主评议分四个等次（优秀、称职、基本称职、不称职），由会议代表结合领导干部述职内容对其进行评议。会后，在评议结果的基础上，所领导班子集体研究，最终确定考核结果。
对研究所员工的考核，与领导班子考核类似。次年初，由人力资源部统一组织，要求各部门对员工分类考核，分为科研生产类、机关管理类和后勤服务类。在考核中，员工要对上年工作情况进行自我总结和评价，包括取得的成绩和不足;由部门领导结合员工自评情况，按优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，对员工表现进行考核等次评定。
尽管有规定，只有年终考核结果在“称职”及以上等次，下年度才能薪级调升，但事实上往往流于形式，例如往往因为“人情”关系的影响，即使考核不称职，或基本称职，薪级也可能会照样晋升，考核只是一种例行的程序而已。
2.研究所在绩效管理方面存在的问题和缺陷
2.1 绩效管理与发展战略不相匹配
现代绩效管理建立在清晰的组织战略基础之上，而有些研究所绩效管理与发展战略之间没有匹配。首先，表现在没有从组织顶层分解战略目标，这样导致绩效管理不能对战略目标实现形成有效支撑。在一些研究所，各部门绩效目标不是从企业战略目标自上而下逐层分解而来，而是从组织最基层单位自下而上逐级申报，而年终考核又与战略目标无直接关联。这样，绩效管理与战略目标是“两张皮”。
其次，绩效管理不单纯的是将战略转化为行动，更重要的是通过上下级有效沟通，在工作内容、任务目标和考核标准上达成一致，在实施过程中双向互动，改进提高员工绩效，从而实现企业与员工双方的共赢。在有的研究所，原有的绩效管理上下级之间、平级之间的沟通交流比较少，绩效目标也不够清晰，员工工作非常被动，自身绩效也难以提高，不适应激烈竞争形势需要。
2.2 绩效管理正确认识缺乏
在绩效管理中，形成正确的认识是开展工作必要前提。在一些研究所，部分人对绩效管理认识比较肤浅，仍停留在绩效考核的认识范畴。一些主管人员简单地将绩效管理等同于填写考核表，忽略与部门员工的绩效沟通与反馈。甚至还有人片面认为，绩效管理是人事部门职责，填写绩效考核表为本职工作添加了额外的工作量，于是应付差事，因此在对下属考核中，基本上没有双向交流沟通。另外，由于绩效反馈制度缺乏，就更谈不上帮助员工制定绩效改进计划。从员工的角度来看，认为绩效管理仅仅是上级严格管理的“紧箍咒”，并由此容易产生抵触情绪。管理层片面地将考核看成控制员工的有效手段，而缺乏从科学管理的角度，从实施战略目标、提升管理水平的高度，来审视绩效管理。
2.3 绩效考核的系统性欠缺
现代绩效管理理论认为，绩效管理体系是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈、考核结果应用等方面组成，环环相扣，缺一不可。显然，在A研究所，单纯地把绩效考核等同于绩效管理，仅仅有绩效考核办法，而没有绩效计划、绩效实施与管理、绩效反馈等其他关键环节。
同时，A研究所忽视了工作分析的基础性作用，没有比较地系统形成相应的岗位说明书。尽管A研究所很早前曾编写过部门职能说明书，有一定指导意义，但没有将部门职能说明书分解到具体岗位。在实际工作中，一些研究所只对新聘用员工使用了通用的岗位应知应会，每个岗位职责不清晰，导致绩效考核缺乏基础。
2.4 对绩效管理的辅导不够
在绩效管理中，绩效考评的公正性，一方面与评价系统的科学与否有关，另一方面还与考评主体的评价能力紧密关联。考评主体对考核指标、考核标准的任何主观判断偏差，都有可能引起考核的公正性失真，从而对人力资源管理其它环节的造成损失和不良影响。
培训和辅导是开展好绩效管理的重要环节。缺乏对具体参与绩效考评的管理人员的培训和辅导，是A研究所绩效管理存在的突出问题之一。在A研究所，实施绩效考评的主体，如各相关部门领导、人力资源部主管等，大多出身理工科背景，对管理类知识，尤其是绩效管理知识掌握不够，导致绩效考核难以达到预期效果。
2.5 考核结果运用不足
一般来说，作为有效的绩效管理体系，既可以促进企业战略实现，又便于员工能力素质提升，它可以将组织与员工两者的利益完美契合。研究所的考核结果只是简单的与员工个人奖金挂钩，而没有与培训机会、休假机会、升降职、能力评价和职业生涯设计等关联起来，是研究所绩效管理体系的一大硬伤。
实际上，研究所绩效管理体系暴露出的弊端，并非具有唯一性，它也是大多数军工科研院所的通病，并成为制约持续快速发展的重要障碍。由于环境的复杂性和竞争的激烈性，迫使A研究所不得不探索科学合理的绩效管理体系。
3.解决办法
经过近几年的试运行，一些研究所新绩效管理体系初显成效，在绩效管理中，以前存在的问题基本解决，并取得良好效果，主要表现在以下五个方面：
3.1 实现发展战略与绩效管理的高度契合
未实施新的绩效管理体系前，研究所绩效管理仅停留在绩效考核层面，只是简单进行传统性绩效考核，没有将绩效考核融入到整个绩效管理环节，绩效管理与A研究所发展战略没有匹配起来。在新的绩效管理体系中，研究所立足于PDCA循环，充分运用绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用等环节，将研究所发展战略贯穿于绩效管理的始终，将企业战略目标先分解到各部门，再从每个部门分解到各相关人员，从而确保绩效考核的可行性、科学性、公正性，从而对实施绩效管理活动提供了有力支撑，将以往简单的绩效考核延伸到全面的绩效管理。新绩效管理体系的设计与运行，保证了组织、部门以及个人的责、权、利逐级传递，从而使绩效管理与发展战略高度契合。
3.2 形成较完善的绩效考核指标体系
在一些研究所传统的绩效考核中，仅从“德、能、勤、绩、廉”等定性的指标去衡量，指标体系单一化，受主观因素的影响较大，缺乏科学性、公正性、客观性。对工作类别有差异的部门或个人，在考核中笼统地使用同一指标，很难体现各部门、各岗位业务的特殊性与差异性，被考核者的工作绩效也就难以如实反映。通过实施改革，改进完善绩效管理体系后，针对不同类部门、不同类岗位的特点，在绩效考核指标设置上，侧重点也各不相同，体现出了差异性。同时，注重定性指标与定量指标相结合，使考核指标体系更加科学、具体，更具可操作性。另外，结合A科研院所作为军工单位的特殊属性，在指标体系上还设置了扣分项指标、加分项指标和否决性指标，使研究所价值导向进一步清晰。
3.3 促进绩效管理激励手段的多元化
在研究所，以前的激励手段较为单一，无非是物质激励和精神激励两种。而通过新的绩效管理体系运行，将考核结果充分运用于员工的薪酬、奖金、年休假、培训、升降职、待岗、淘汰等，并相互形成有效关联，通过实施有效激励与约束，更加坚定了A研究所“努力——绩效——奖励——个人目标”的价值导向，四者之间相互关联、相互促进，由此形成的三种关系表述如下：
一是“努力——绩效关系”，个体努力是良好绩效的基础和源泉，只有通过努力工作，才能有未来良好绩效的可。二是“绩效——奖励关系”，绩效是实施奖励的依据和前提，一般而言，绩效的优劣程度，与实施的奖励大小形成正比关系。三是“奖励——个人目标关系”，奖励是实现个人价值目标的重要体现之一。只有良好的绩效表现，才能更接近达到个体期望奖励的满足程度。
3.4 逐步深化以人为本的企业文化
研究所原有的指标体系不够具体，在操作过程中往往凭个人关系较多，员工对年终考核意见较大。而在新的绩效管理体系中，从绩效管理计划开始，一直到考核结果应用，在全过程的各环节中，都充分体现了“全员参与、以人为本”的理念与思路。在体系设计与运行中，将各环节的沟通反馈摆在更加突出位置，十分关注绩效辅导和绩效改进，由于绩效管理将组织、部门、个人三者利益紧密结合，高度契合了A研究所“创新、共赢、人本、和谐”的发展方针，在改革发展中，通过发扬团队精神，谋求企业与个人共赢，进一步提升研究所“以负责任的人为本”、“和谐发展”的文化底蕴，凝聚了干部员工干事创业的热情，快速形成了发展合力。
3.5 有效提升人力资源管理水平
A研究所，大家以前片面地认为，人力资源管理仅仅就是招聘、薪酬、培训等方面的工作。通过在研究所全面实施新的绩效管理体系，大家对人力资源管理的认识进一步提升，为研究所加强人力资源管理奠定坚实基础。一方面，有效的绩效管理，为研究所实施人力资源管理的其他环节提供了依据;另一方面，鉴于市场瞬息万变，企业发展战略和经营目标将顺势而变，不断进行修正完善，由此人力资源配置亦将发生相应地调整。通过实施绩效管理体系，人力资源档案得到不断完善，为灵活应对发展变化提供了必要的参考，从而进一步有效提升了研究所人力资源管理水平。
4.今后的工作
新绩效管理体系的实施，使一直以来制约研究所发展的历史难题得以解决，有力推动了该所战略目标的实现。尽管如此，但任何一项变革都不可能尽善尽美，在绩效管理体系运行中，也不可避免地出现一些瑕疵，有待后续进一步修正。
4.1 考核指标体系设置仍需完善
在建立关键绩效指标时，我们一直努力提高绩效考核的针对性、专业性和有效性，将组织战略目标、部门使命、个人职责融入到考核指标，而在具体运行中却遇到诸多不便，仍需在未来的具体操作中进一步完善。
一是考核目标值的设置和调整困难。由于A研究所的特殊属性，导致其主营业务受非市场性因素影响很大，各种非市场因素对经营目标的影响幅度很难界定，给考核目标值调整带来很大困难。同时，鉴于A研究所各学科、各专业发展基础不同，在所属行业地位不同，各专业指标之间难以统一设置标准。
二是选定关键绩效指标难度大。由于该所业务广泛，牵扯的业务流程较多，有些重要指标无法量化和客观描述。另外，不同员工承担的项目多少、难度不一，关键指标很难作横向比较，并且在关键指标的权重分配上也难以权衡。关键绩效指标的选取是否科学，直接影响着组织、部门、员工绩效的融合性与统一性。
4.2 必须进一步强化绩效培训与交流
在考核过程中，一般由部门领导直接考核下属的工作能力、工作态度。但事实上，因部门领导工作业务忙，在与下属的沟通反馈中，很难做到耐心细致，更多地是依据平时工作中的主观印象。另外，受国有单位长期以来“大锅饭”、“中庸”等思想冲击，在考核时部门领导心存顾虑，担忧稳定问题，考核“平均主义”比较明显;还有就是在对待沟通反馈上，被考核者在心理上自认为是弱势群体，领导权威不容侵犯，很少向部门领导提出异议。研究所绩效指标的考核质量欠缺，必须进一步强化绩效培训与交流，既要提高部门领导对绩效考核的责任心，又要提高部门领导的考评技巧，更要提高大家对体系运行的认同度与参与度。
5.结束语
对于企业而言，人力资源部门是实施绩效管理的组织者，但并不是唯一主体，还需要各级管理者与广大员工共同参与。绩效管理作为人力资源管理的核心环节之一，它并不是孤立存在的，需要与其他环节协调配合才能发挥功效，与其他环节融合得好坏，直接关系着绩效管理效果，所以绩效管理是一项系統性工程，要用系统的观念来推动绩效管理。
参考文献
[1]杨蓉.人力资源管理[M].东北财经大学出版社，2007：59.
[2]张涛，文新三.企业绩效评价研究[M].经济科学出版社，2002.
