郑宏泰 高皓
2020年5月15日先施百货（00244.HK）被中资企业伟禄集团（01196.HK）提出收购要约。先施百货由马应彪于1900年创立，是拥有120年历史的香港老牌百货公司。先施以及永安等百货公司都是中国百货业的开创者，为中国近代商业的繁荣作出了重要贡献。然而近年来，这些老牌百货企业辉煌不再。
2016年，香港地区非政府组织发表调查报告，称近四成香港市民是“潜在购物狂”？ 每周最少买一次衣服，四分之一受访者每天网上购物的时间超过三小时，上班或念书时也曾“忍不住”网购。调查还发现，沉迷网购已成为国际普遍现象，只是香港的情况极为突出，比内地和台湾地区，甚至德国或意大利等国城市的居民更频繁。香港消费者委员会的研究报告指出，香港居民平均每十天网购一次，每次平均消费790港元，主要是购买服装（张雅婷，2017）。香港特区政府统计处2018年的官方统计数字显示，35.8%的香港市民过去一年曾在网上购物，比2016年的同一调查增加8个百分点，网购金额中位数则从2016年的2000港元上升至4100港元，增幅一倍多 （香港特别行政区政府统计处，2019）。可以这样说，网络生意方兴未艾，市场潜在空间巨大，洞察先机、率先投入其中的公司无不迅速崛起壮大，淘宝、天猫、京东、苏宁等成为市场翘楚正是最好的说明。
大约一个世纪之前，一群曾经到海外谋生的华人吸收了西方百货业的经营模式，回到自己的故乡以后，结合当时社会环境与市场需求，先后在香港、上海和广州等地创立了大型百货公司，为民众提供一站式购物消费服务，成为一时潮流，深受消费者欢迎。本文开头提到先施以及本案例的主角永安都是当时的杰出代表，这些企业也因此不断壮大，家族成为巨富，名扬海内外。随着时代转变，时至今日，在网购潮流的冲击下，剩下的大型百货公司寥寥可数，生意更日见萎缩，所以相关企业或家族的地位已今时不同往日，可见时势无论对企业还是家族的冲击都极为巨大，不容低估。另一方面，这些企业在发展过程中同时还叠加着传承多代的交接班问题，无论是先施还是永安，都凸显出家族企业多代传承的复杂性和艰难性。
在今时今日的工商界，甚至是整个社会，无论营商或工作，总会提及“创新”一词。不少人常常会说起这个词，只是并没有太多人明白“创新”？ 做别人所未做、开风气之先？ 所需要的魄力，同时也低估了其中的风险，以为创新简单易为，不会产生任何不良效果，或是带来什么问题。就算对“时势造英雄”这句话有所了解，也未必能真正体味其力量。
从历史发展角度看，中国从秦到清的封建社会，尽管也经历改朝换代，但社会结构相对封闭，道德风气保守，要破旧立新、开风气之先实在不容易。一个不争的事实是，欧洲自15世纪之后，因提倡科学、鼓励科技发明，社会产生一股不再因循守旧、讲求创新的风气，并促进了“工业革命”的诞生，欧洲因此迎来了一波接一波的新兴事物，社会充满活力，迅速成为引领全球的火车头。
当西方各国凭借创新求变不断壮大自身力量时，中国却仍是固步自封，在周而复始的功名挂帅、重农抑商、重文轻武、轻视科学的轨迹中不断重复。最终，当西方国家侵门踏户时，中国不得不接受一连串不平等条约，开放通商口岸，让洋人、洋货、洋资、洋风大量涌入。过去一直自视为天朝大国的中国，从此持续衰落，甚至沦为以欧美列强为中心的世界秩序的边缘 （郭廷以，1979）。
在国之将倾、人强我弱的情况下，如何识变、应变就显得极为重要，迫在眉睫。在中国东南沿岸早已接触西学、洋风的民众做出了人生与家族发展策略的重要调整：到海外谋生是转变之一，弃农从商是转变之二，吸纳西方事物是转变之三，这也让海外华人与华南沿岸一带社会风气渐变。
就在那个李鸿章口中的“数千年未见变局”中，广东省中山县良都镇竹秀园乡的一个家族，虽然本身也属大户，拥有“耕稻田不下六百亩”，但察觉到社会巨大转变的机遇后，一方面毅然决定弃农从商，另一方面又派诸子前往海外，在经商与海外谋生时大量吸纳西方现代化事物，为我所用，让家族可以迅速壮大，成为近代中国名扬海内外的巨富家族之一。这个家族便是因经营百货出名的永安郭氏家族，关键人物则是郭沛勋（1845～1929）。
综合各方资料显示，在香港被割让为英国殖民地后不久出生的郭沛勋，与妻子刘氏共育有六子三女（见图），虽然家族是地主，但夫妇二人对一众儿子并未娇生惯养，尤其要求他们在课余时间下田协助“挑禾抬谷”。因为坚信海外世界更有利于他们的事业发展，郭沛勋夫妇待诸子略长、能文识字后，便安排他们远赴海外。事实证明此举完全正确，家族因此找到了发展之路，最终成为名扬四海、富过多代的家族。
出洋 敢为天下先的魄力与风险
家族中第一位踏上海外发展之路的应是郭沛勋长子郭开发。他在光绪八年（1882年）出发到澳大利亚悉尼，离乡时大概只有13岁。他到澳大利亚后加入同乡亲友的合伙生意，当起“小商人”，经营的也是家族日后发展的水果批发生意。由于郭开发离家时年纪尚小，本身没有太多积蓄作为启动资金，所以无论是旅费还是生意资本，均来自郭沛勋，这也反映出郭开发的出洋与创业，是郭沛勋家族发展策略的一部份。
可惜的是，郭开发在澳大利亚打拼了十多年，在事业“颇获成就”时却突然去世，当时只有27岁（郭泉，2003）。郭开发在青壮之年早逝，正反映出早年飄洋海外风险之大。郭开发出师未捷而病亡，家人虽悲痛万分，但郭氏家族海外从商的发展之路却并未断绝，因为在1890年，即郭开发离世前两年，18岁的二子郭乐也远赴澳大利亚（郭泉，1961）。
资料显示郭乐到悉尼后当了两年菜园工人，后经堂兄介绍进入永生果栏任职。在工作期间，他不断吸收商业知识，到1897年，他和几位好友买下一间濒于清盘的水果店，改名“永安果栏”，开业资本高达1400澳（英）镑。郭乐在悉尼打工的时间只有7年，为何会有这么大一笔钱创业呢？这很可能也是来自父亲郭沛勋的资助。由此可见，郭氏兄弟的发迹绝非如不少人所谓的“白手兴家”。
当郭乐在悉尼工作和摸索期间，三弟郭泉也开始了他向外闯的大计。约在1892年他15岁时，在父亲安排下，郭泉随邻村乡里到美国檀香山谋生。为何不选择其兄所在的悉尼，反而去到人生地不熟的檀香山呢？从郭泉到达檀香山后的工作来看，有理由相信这是郭家分散投资的策略，或至少是经过深思熟虑的计划。因为据郭泉记述，到埗后他“受雇于皇家状师（律师）那文律师处”，一年后，转至英领事馆服务。两份工作均非一般人能轻易获得，何况是一个来自中国华南乡村的黄毛小子。所以，很可能是有基督教背景的郭沛勋夫妇动用了他们的宗教人脉，得到教会中人协助，一早为郭泉在当地作好铺垫。
在英国领事馆工作大约一年后，郭泉辞去这份“优差”，开始创业做小生意。不过由于当地幅员不大，人口不多，生意发展不理想，三年后他决定回乡，那一年他应该18岁。由于已届适婚年龄，回乡不久他就在父母安排下成亲，妻子是后来先施百货的创始人马应彪之妹马燕清。虽然首次出外闯荡未能获得成功，但郭泉显然不想一辈子在乡村过着日出而作的农耕生活。于是在1898年他21岁时，他再次动身前往悉尼与兄长郭乐会合。翌年，郭葵、郭浩和郭顺三人也一起出发到澳大利亚，郭家可谓“精骑四出”，全部儿子都出去闯世界，没人留在家乡竹秀园了。
这一次郭泉选择到悉尼的原因是郭乐与人合伙的果栏生意经营得不错，需要有能力的人协助公司发展，而郭泉曾在英国领馆及律师楼工作，英文也有一定水平。郭乐身为最年长的儿子，事业既有小成，自然有责任提携众兄弟。当然，也可能因永安果栏的合伙人众多，所以需要更多可信任的人加入，协助他增强对公司的掌控力，所以在与父母商讨后，安排四名弟弟先后前往澳大利亚，谋求更大发展。
四兄弟到达澳大利亚后，郭泉与郭葵即加入永安果栏；郭浩、郭顺则先到澳纽沙威省（New South Wales，即新南威尔士）的“么里埠聘记”工作。这里的“聘记号”，在郭浩的墓志铭上显示是由他创立的（邓家迪，2012），但也可能与郭沛勋胞弟郭聘勋有关，因为那时常以自己的名字作为公司名称。无论如何，都应是郭氏家族的生意之一。由于永安果栏发展迅速，急需人手，后来郭浩、郭顺二人也被调回悉尼帮手。
郭氏兄弟在经营上颇有一套，能做到客人至上的全方位服务。永安果栏不单卖水果，也备有各种中国土特产及干货，让客人可以在永安果栏一站式消费；其次，永安果栏提供送货上门和赊账服务，给予客人方便；永安果栏与华侨客户接触时，主动为华侨提供汇款服务，这成为家族日后发展永安银号的基础。正因为郭氏兄弟能够不断努力开拓，生意空间越来越大，“同当地华侨的关系越来越密切了”（上海社会科学院经济研究所，1981）。
有了众兄弟的加入，永安果栏的生意发展更为顺利，规模不断扩大，店面由一间增为四间，其中三家专营水果批发，第四家则提供百货零售服务（王有枚、缪林生，1979），并“成为悉尼三大华人果栏之一”（连玲玲，2005）。虽然生意发展顺利，但郭氏兄弟并没有就此满足。经过评估，他们认为要提升生意的竞争力，必须从货源的价格及品质入手，于是在1904年，郭泉被派往南太平洋的斐济群岛，负责采购工作，为公司供应质量上乘而货源稳定的水果。
到斐济后的郭泉与同乡马应彪（永生果栏，后来创办先施百货）和蔡兴（泰生果栏）等成立生安泰公司，设立了20多个收购站，直接向农户采购水果。他们更开辟了一个面积达2000多英亩（约合12140亩）的果园，根据市场需要，自己种植水果。后来，他们又在昆士兰另辟面积近千亩的种植园（上海社会科学院经济研究所，1981），可见其扩张速度之快，生意发展十分顺利。
生安泰公司的运作方式是将斐济的水果出口悉尼后，再“按照三家果栏销路的大小进行分配”（上海社会科学院经济研究所，1981）。至于如何定价，如何营销，则是各凭本事争取最大的市场。所以，永安果栏、永生果栏和泰生果栏其实既是合作伙伴，又是竞争对手。这种情况，到日后各自开创百货业生意时也是如此。
百货业 以小控大开辟新战线
郭氏兄弟在澳大利亚的水果生意发展极为顺畅，为何后来却突然转向，将大批资金回流香港，投资百货业呢？這或许与澳大利亚的社会变迁、郭氏兄弟的企业家眼光及同乡马应彪的尝试有关。首先，澳大利亚的排外情绪日益高涨，华人受到越来越严重的歧视。显然，在充满敌意及不友善的环境中，郭氏兄弟的营商及生活环境变得越来越糟糕，故而他们决定收缩在悉尼等地的生意，打道回府。当时香港的政治、经济及营商环境较家乡珠江等地更有吸引力，这里成为郭氏兄弟营商地的首选。此外，他们早就有从事百货业的经验，永安果栏的主要业务虽然是水果买卖，但也一直兼营百货生意。再加上，马应彪？ 他们的生意伙伴兼竞争对手？ 已于1900年先行回港创立先施百货，以新式营销和经营手法吸引了不少顾客，成为他们榜样的同时，也成了他们追赶的目标。
资金来源方面，由于百货业需要大量资本投入，如永安公司创业的启动资本高达16万港元，所以郭氏在筹组公司时除投入自己的资本外，还引入了不少合伙人及小股东，其中部分为亲戚乡友，也有不少外国华侨。这有赖于永安果栏除水果批发外，也涉猎百货、汇兑，甚至医疗、洗衣、餐馆、理发等服务（Skinner， 1957； 陈树森，1994），郭氏诸兄弟因此与华侨建立了良好关系。当他们需要寻求外部资本时，一些颇有实力的华侨便成为他们融资的对象。由于当年的投资工具不多，放在银行或银号的利息又微薄，华侨在亲友乡里引介推荐下，不少人以小股东方式入股郭氏兄弟筹组的公司，赚取更高的股息。这就是小股东与华侨资本占永安旗下公司相当高股份比例的原因。
当然，永安百货仍以郭氏兄弟为最大股东，由郭乐担任总监，统领企业发展大旗；郭泉出任正司理，主理日常事务；司库则为郭干勋，组成一个以兄弟血缘为核心，以同乡地缘，甚至同宗教（教会）等为辅弼的发展团队（如图），强调信任、信用和关系。大家都有出洋见世面的经历，也有共同的宗教信仰，所以能在理念、目标和行动上高度一致，成为企业发展的重大力量（何佩然，1999；连玲玲，2005）。
一旦决定回港开设百货公司，众兄弟即剑及履及，与其他合伙人一起开展筹组工作。按郭泉所言，筹备过程十分顺利，只用了一个多月时间便完成所有工作，公司于1907年8月28日开幕。虽说香港作为自由贸易港，创业手续简便，但能在如此短的时间内开设一家大型百货公司，充分反映了他们在组织力、营商网络以及财力资本方面的优越性。永安百货公司选址于香港商业中心地段，与先施公司相距不远，之后由于业务发展的考虑，迁至德辅道中占地较大的现址。
1909年，原本留在悉尼的郭乐回港统领公司发展，悉尼生意则交由堂弟郭朝打理。他回港显然有大展拳脚的意图，但由于启动资金已用去大半，要进一步发展便需要更多资金投入，众兄弟便想到向银行寻求支持。据郭泉所言，当时香港主要的大银行都愿意提供借贷，如汇丰、渣打等均可透支逾百万元。在那个年代，华商能获得大银行支持是相当少见的，关键原因还是他们与“香港首富”何东相熟，由何东过继子何世荣为他们做中间人。可见郭家在香港虽是“初来乍到”，但已拥有雄厚的人脉资本与关系网络 （郭泉，1961）。
1912年，永安公司创立五周年已取得了不错的发展，规模不断壮大，公司资本增至60万港元，公司员工也增加到60多人，店面增至4间。郭氏兄弟在生意稳定后积极寻求发展空间，他们看中了当时成为各国租界的上海，因为那里的地理及幅员比香港更有优势，繁荣发展的上海充满商机 （卢汉超，2004）。有趣的是，与回香港开设百货公司的情况相同，郭氏进军上海也是跟随着马应彪的步伐。原来马应彪早在1912年及1917年已先后在广州及上海两地开设先施百货，与香港先施百货鼎足而立（Chan， 1996； 何佩然，1999）。看到马氏在内地的顺利发展，郭氏兄弟也决定跟随，期望后发先至，但首先要解决的还是资金来源。
根据公司注册处的资料，永安在1912年将公司转以“私人有限公司”注册，即今天所说的“有限公司”（limited company）。这种模式的公司组织，虽要接受较严格的政府监管，但由于属于独立法人，股东享有“有限债务责任”的保障，对投资者也有較大保障，也能通过发行股票等方式集资，有助于刺激商业投资与经营。
从永安《公司组织章程》的注册文件中可以发现，成为有限公司后，永安曾以每股1000港元的价格，集资60万港元，即发行600股。而7个登记的主要股东所认购的股份只有118股，约占资本不足两成（19.8%，表1）。其中郭乐、郭泉两兄弟拥有较多股份，其次是一些与他们有血缘、地缘关系的人，不少都有出洋经历与共同的宗教信仰，所以能像同胞兄弟般凝聚成一个强而有力的管理团队，保持大股东的地位，稳稳掌控永安有限公司。由此可见，当时的郭氏兄弟已先人一步，了解到现代企业组织以小控大的窍门，并能活学活用，融汇贯通。
利用“私人”网络集资，始终存在很大局限，而向银行借贷又会增加成本，于是，郭氏兄弟在1916年将公司改为公众有限公司，也就是今天所谓的上市公司。这样一来，公司的股份可以像货物一样在证券交易所（股票市场）买卖，吸纳公众资金扩展业务，也有助于提升公司的名声与形象。
成功上市后，永安公司的资本由原来的60万港元大幅增至200万港元，而且低成本的资本可以源源不绝，郭氏兄弟随即仿效马应彪的扩张策略，在上海设立新据点。选址方面，他们选中犹太巨富哈同（Aaron Hardoon）位于南京路上的物业，经过艰苦交涉，双方终于达成协议。但租约条件相当苛刻，哈同同意将南京路地皮租给上海永安公司，租期为30年，每年租金为白银5万两；永安公司须负责兴建百货大楼，建造费不得少于15万两；当租赁期届满后，这些物业全归哈同所有 （郑宏泰、吕文渊、黄绍伦，2015）。当时甚至有人嘲讽郭氏兄弟不懂做生意，但他们不为所动，后来永安不仅在上海扬名立万，更赚得盆满钵满，事实证明郭氏兄弟的决定是正确的。
原本被指派负责上海业务的四弟郭葵在筹备期间不幸染病去世，家族众人悲痛之余，还要重新安排工作岗位。他们的应变方案是郭乐亲自到上海前线披挂上阵，同时继续统领上海、香港、悉尼等地业务，对家族企业作宏观调控。后来由于上海的业务拓展太过迅速，郭乐只好将主要精力放在上海了，至于香港永安则仍由郭泉统领（郭泉，1961；上海社会科学院经济研究所，1981；Chan， 1996）。
相对于当年香港永安只筹备了一个月便开张，上海永安店的准备工作显然更久，投资也更高，达到250万港元。郭氏兄弟能募集如此庞大的资金开辟新战线，显然是股票市场发挥的功效。表2是1919年上海永安有限公司资金分布状况，可见这笔巨资六成多（62.6%）来自小投资者，一成多（11.8%）估计是亲友故交的策略性股东，以郭氏家族名义持股的只有5.6%，另外20%则由香港永安有限公司持有。
利用股票市场集资，即使郭氏家族本身直接投入的资本不多（5.6%），因其掌控了香港永安有限公司20%的控股权，属单一最大股东，管理地位也难被挑战，成为公司的管理核心。在核心外围，是持有一成多股权的亲友故交或生意伙伴，属于可信赖的策略性大股东，彼此结成管治联盟，也分享一定的管理权与利益。至于那些零星分散的小股东，必然无法参与公司管理和运作，只能分享公司股息与股价收益。可以这样说，由于善用股票市场吸纳公众资本为我所用，郭氏兄弟的生意如水银泻地般迅速发展起来。
经过一年多时间的筹备，在1918年9月5日，上海永安终于完成第一期工程，可以开始营运了。为了营造先声夺人的效果，郭氏兄弟在开幕前在报章上连续刊登了两星期的“开幕预告”，在广告内展示其新颖的布置，并宣传将以“超低价”发售的货品。郭氏兄弟还广发请帖，邀请名人、高官和演艺明星等在开幕时前往参观，以吸引传媒的镁灯光。结果，开幕当天，商场门前大排长龙，整间永安百货被顾客挤得水泄不通，轰动社会（《申报》，1918年8月2～4日）。
上海永安开幕后，营业额“平均达一万几千元港币，以当时的社会购买力来看，这个数目是非常可观的了”（上海社会科学院经济研究所，1981）。由于市场反应极为热烈，存货很快就卖光，公司一方面要到香港调派货品应急，另一方面又需加快向欧美采购，因为欧美等地运输需时太久，远水救不了近火，郭乐于是派员到日本采购，扩大了货品来源。
投资多元化 合纵连横拓展生意
郭乐、郭泉诸兄弟自创立香港永安公司，并把生意扩展到上海之后，家族企业的发展蒸蒸日上。如果细看他们在香港及上海成功的原因，除了运用股票市场以获取雄厚资本外，本身具有强烈的企业家精神、营销策略得宜、货品齐全、品质优良及服务周到等因素也十分重要。同时，他们能够吸纳西方现代事物与经验，结合中华文化传统与实际社会环境，也是不容低估的成功要素。
更重要的是，郭氏兄弟深明企业與市场“肥水不流别人田”、“分甘同味”及“资源共享”等商业原则，尤其是充分利用经济及商业理论中的“规模经济”（economy of scale）与“垂直及平衡整合”（vertical and horizontal integration）等方法，让公司可以更有效地发展。前者的具体例子是永安百货从香港开到上海的同时，在香港的业务又扩展到九龙其他地方，门店越开越多，这使得采购时可以降低成本、增加市场占有率与盈利；后者是指他们开始投资一些与百货或自身生意相关的行业，产生协同效应，互相补足，让家族事业越滚越大。
香港方面，当上海永安百货在火热筹备中时，郭氏兄弟又打算进军保险业。由于郭氏兄弟的事业横跨香港、澳大利亚及上海，可以想见，他们每年都要花费巨额资金购买保险，保障货品在海陆运输中的安全。出于“肥水不流外人田”的考虑，郭氏兄弟在1915年创立了永安水火保险有限公司，初期资本为61万港币。开业后生意虽没有预期好，但随着永安的业务不断扩张，对保险的需求日增，单是家族企业内部的生意就可以维持保险公司的营运了。外来客户见永安保险的规模越做越大，也增加了对公司的信心，所以永安保险不久就走出低谷，分公司更遍及全国及东南亚各地。
在摸索经营水火保险的过程中，郭氏兄弟察觉到人寿保险其实也有巨大潜能，所以在1925年又集资200万港币，进军相关市场。他们的主要原则或思考脉络，同样符合垂直整合策略。永安保险初期的推广工作主要集中于通商口岸及海外华人社会，因为这些地方的华人较富裕，身处外国更了解保险的作用及重要性，想为家乡亲人提供保障，所以有较强烈的购买动机。业务开始时也同样遭遇侨胞对永安寿险信任不足、业务推广困难的问题（郭泉，1961），后来也是靠时间及公司的表现赢得了客户的信心。
到上世纪30年代，永安旗下无论水火保险或人寿保险，基本上保持着持续发展的态势，例如在水火保险方面，业务范围增加了劳工汽车保险；在收取客户大额保险存款后，将资金“放出按揭”，赚取其中的利息差价；利用保险收入投资物业，购置了“康乐”大厦，从租金中赚取回报。可以这样说，由于具有敏锐的生意目光，加上善于经营，郭氏兄弟经营的永安保险得以稳健前进。
除了百货业及保险业外，郭氏兄弟的生意网还扩展至酒店、旅行社、物流、货仓、货币兑换及汇款等不同业务，开拓这些生意的契机多与他们自身的经验或需要有关。比如说，永安业务遍布多地，管理团队与员工们经常要四处奔走，所以创办了大东旅社，提供观光行情，代订船票、机票及酒店等服务；永安又先后于香港、广州及上海创建大东酒店，提供高品质的住宿服务。这些投资都是垂直及平衡整合策略的最佳实践。
为配合百货业务，郭氏兄弟在上世纪20年代决定进军货仓业务，筹集巨资于沪港两地购入地皮兴建货仓，如买入香港干诺道西的地皮，兴建永安一号及二号货仓；在上海购入黄浦滩旁的货仓大楼，又于苏州河畔自置货仓。他们自置地皮兴建货仓的投资策略，不但减轻了百货生意的经营成本，更因眼光准确，购入的地皮日后均成为核心商业区，地价大幅升值，为集团带来丰厚的投资回报。
在合纵连横拓展生意的同时，郭氏兄弟察觉到物业地产具备保值能力，还可以支持企业发展，成为融资重要后盾等多重好处，因此将部分盈利用来购买具备升值潜力的物业地皮。到上世纪30年代初，即香港永安公司创立四分之一世纪时，公司在香港已拥有“自置物业凡二百余座”，散布在中环、跑马地、湾仔、旺角及何文田等黄金地段（香港永安有限公司，1932）。
当香港永安不断开疆拓土，业务持续扩充时，上海永安的发展也不遑多让，甚至有过之而无不及。郭乐眼见上海百货生意渐上轨道，决定再开拓新市场，进军长期为上海人垄断的纺纱业。1921年，他在上海成立了永安纺织公司并筹备纱厂，投身这个陌生却利润丰厚的行业。由于设厂及添置设备所需的资金不少，他一方面利用股票市场公开集资，同时善用百货生意每日大量的现金回流，很快获得足够的资本开设纺织厂。
郭氏兄弟对纺织业并不熟悉，却敢于投身其中，背后的原因一方面是不怕冒险的企业家精神，另一方面也很可能是出于家族人丁众多，子孙日渐长大成人，要让各人学习不同专业、家族业务更多元化的绸缪。所以，郭乐等决定开辟一项具有技术含量的生意，既可与百货生意互补长短，又能吸纳新一代为家族做出贡献。
由于拥有雄厚资本及商业能量，郭氏家族先后开设了五间纱厂及一家印染厂，生意规模不断扩大。到上海解放前，永安纺织厂名下已拥有纱锭25万枚，63个厂，聘用职工达13000多名。发展初期，工程技术仍需依靠非家族成员的工程师，随着众子侄完成相关专业的学习并陆续加入后，郭家便不假他手，逐步将重任交到他们手上，如郭棣超、郭琳褒、郭植芳、郭琳焯等均曾学习纺织工业技术，并在永安纺织厂任职。
无论是南京路永安百货公司大楼的地皮，还是永安纱厂一至三厂的地皮及职工宿舍，由于占地面积太大，郭氏兄弟都是以长租约的方式租用，后来才因应需要或价值考虑将部分地皮转租为买，如购入南京路永安百货公司大楼的地皮。这种只租不买的情况可能也揭示了当时家族手上资金不足，或说明郭氏家族当时仍把香港视为生意投资的长远扎根之地。
后来家族还创办了银行，可以说郭氏兄弟在1907年回到香港发展以后，生意发展迅速。但当永安系各项生意蒸蒸日上之际，连番战火与巨大政治和社会变动，令永安和家族遭遇了前所未见的巨大打击。永安集团和郭氏家族将遭遇怎样的变故，敬请期待下期。
