赵华 李秀娟
随着新冠疫情在全球肆虐，全球经济遭遇前所未有的停摆。商业活动暂停、消费紧缩、生产停摆、贸易受阻、供应链中断等问题，中国家族企业特别是传统制造业行业面临全新的严峻挑战。 在当前疫情环境下，家族企业领导者是否管控企业、保持业务连续性及解决危机是其关键。上海哈克过滤科技股份有限公司（简称“哈克”）是一家生产过滤器的专业公司，位于上海市青浦工业园区。朱乃峰作为家族企业的二代，已经逐步接任父亲创立的企业，父亲是公司的董事长，他则担任总经理职位，负责公司整体运营。作为上海第一批100家复工企业之一的哈克，2020年第一季度的销售业绩同比增长58%，但未来挑战是艰巨的。朱乃峰如何引领家族企业去面对这场危机？
哈克创立于2002年，在创立之初是一家专注于家用电器、电力、医药等行业过滤器设计生产的专业厂家。从2006年开始配套生产汽车的过滤器，2011年开始配套生产个人防护过滤器。2013年～2016年获得高新技术企业证书及国家实用新型专利31个。哈克一直致力于空气净化领域的产品，目前主营业务为空气过滤器的研发、设计、制造及销售。公司生产的空气过滤器广泛应用于家电、电力、电子、医药、能源环保、轨道交通等领域内，现在有四大种类的产品线：家电过滤器、空气净化器过滤器、轨道交通过滤器、个人防护过滤器。公司年生产总量及年销售额连年一直保持稳步健康增长。
公司下属子公司上海峰晟机械设备有限公司是过滤器行业知名的专业定制生产自动化设备的企业，成立于1994年5月，从最初的单机，到2005年整线，再到2015年整线自动化，峰晟专业生产过滤器的制造设备和测试设备，为哈克公司提供90%以上先进的生产工艺和专业独到的定制化生产设备。峰晟在新产品试制、批量生产、工艺控制、制造成本等方面的管控都远远优于其他竞争对手。这个核心竞争力让哈克公司在空气过滤器领域一直处于领跑者地位。
复产复工挑战多
受疫情影响，自春节假期以来制造业企业大部分都处于停工状态。作为生产过滤器产品的企业，因为涉及到防疫的核心产品，哈克成为上海首批复工企业之一。在上海市政府部门的监督管理下，哈克企业在2月4日开启了全面复工，但也面临种种挑战。
员工的短缺和健康安全问题 疫情暴发最初正值中国传统节日春节，哈克严格遵守上海市政府制定的复产复工防疫工作。从上海市外返程的员工需要隔离14天才能正常上岗，而重点疫区的员工根本就无法及时返回。在销售订单激增面前―主要是用于ICU使用正压防护服过滤器的紧急需求，哈克面临一线生产工人无法到岗、人手短缺的问题。即使招到足够的人员，在生产环境人员高密度分布的封闭空间，如何管理员工健康，也是一大考验。
生产原材料涨价 随着国外疫情的发展，（口罩）需求量暴增，朱乃峰介绍：“包括熔喷布在内的原材料的价格，疯狂上涨。”使得企业生产成本压力增大，原材料与上游零部件不能正常供应，物流渠道不通畅。
产业供应链中断 “我们复工了，但是我们很多上游公司并没有复工，因此我们的供应链恢复不了。如果他们不复工复产，我们的库存用完之后也就没有办法连续性生产。只有他们跟我们同步，整个产业链才有意义。”朱乃峰说。制造业作为全球化程度最高的产业之一，各产业环节密切关联。由于全球供应链的多个层面缺乏信息沟通和灵活性，且采购战略缺乏多样性，疫情引发了前所未有的全球供应链危机。
“这是疫情当下，我们制造业企业遇到的最困难的三个问题。”朱乃峰说。疫情就像对企业系统自身的试金石，企业对自身经营的把控，管理层与员工的凝聚力，供应链上下游的互信和关系，企业产业链调整、扩张与风控的平衡，都在疫情面前得到充分的展现。面对这些挑战，朱乃峰需要重新调整适应员工的健康管理和复工管理，要寻找突破供应链断裂和生产原材料涨价等难题的解决方案，同时在疫情的种种限制下，迫使他不得不加快数字化和智能化的转型。一方面，他要解决眼前燃眉之急的问题，另一方面，他得把握企业的长远发展方向。这是他接班以来面对的最严峻的考验。他该如何转危为机？
多管齐下化危为机
早在2017年初朱乃峰针对公司未来三年的发展战略，分析了外部竞争环境、内部竞争优势、财务状况以及四大产品线的现状，对企业内部进行管理改革。他也重新设计调整产品事业部和职能型混合制的组织架构，并重新设定绩效激励方案，根据不同的产品线来进行扁平化管理的变革，对相应的销售、研发、生产及工艺部门的绩效考核和激励机制重新定义和实施。哈克将每个产品线组成独立事业部，同时组建新产品开发部，并入研发、销售、生产，组成独立单元，根据不同产品制定战略，更好地集合公司资源和信息，提高效率。公司总部负责产品生产制造、人事决策、财务预算控制和监督，并通过利润等指标对事业部进行控制。重新制定员工薪酬奖金激励方案，激励方案围绕销售增长率和毛利率设定，建立“奖金池”，产品事业部、研发部和生产部等按照KPI指标考核，从奖金池提取奖金。三年以来，朱乃峰逐步推进的内部改革措施，激发了员工潜能和组织效率，使公司销售额实现大幅度增长。
员工：灵活调动与人文关怀
灵活的调岗措施 哈克复工以来，在以往组织架构改革的基础上，各部门分工明确，灵活协调，采取一系列应对突发疫情的措施。针对一线工人短缺的问题，“我们临时在青浦地区特招了100多名员工，内部加快培训，让他们迅速上岗；另外办公室的员工培训上岗，直接下一线生产线，支援生产。我们的生产线从2月份开始逐步恢复，到3月上旬基本完全恢复。直到4月份武汉解封后，武汉周边地区的员工返岗，我们的全部员工才真正回归。疫情开始以来，我們没有辞退员工，反而新招聘了很多员工。”朱乃峰说。
重视对HSE的管理 按照政府部门的规定和要求，哈克做好复工复产员工的HSE（健康、安全与环境）管理工作：做好返厂复工人员排查统计，落实检查和隔离管理制度；对厂区、设备、车辆、餐具等进行消毒；开展疫情防控科普宣传和防护培训工作；加强企业工作生活的人流管控，减少人员聚集性活动；加强上班入厂人员体温测量、口罩防护检查，严控外来人员及车辆；定期对厂区所有区域清洁、消毒；落实每日健康异常员工统计与上报制度，加强疫情应急医疗卫生处置工作；同时，建立应急防疫物资发放标准及领用记录，包括个人防护用品、体温测量仪器、消毒杀菌、应急保障等物资。“我们人事部门根据政府部门要求建立了隔离间，每天要求员工量四次体温；在疫情期间免费向员工提供餐饮或补贴政策；建立严格分餐分食制度；四人以上的会议都需要通过总经理办审批，才可以召开。”朱乃峰说。
“在这次疫情中，有些企业的内部管理改革工作反而更容易推进。”朱乃峰说。哈克通过采取一些人性化政策，与员工建立信任关系。在特殊困难时期，员工们团结一致，齐心协力，共度难关，同时也推动了企业文化的建设。
市场：战略与供应链调整
目前哈克处于空气净化行业产业链的中前端，即参与材料研发、过滤器研制、参与空气净化产品的研发。公司主要采用B2B的商业模式，凭借在研发、生产工艺和技术标准等方面的领先优势，保证了公司稳定的销售及盈利能力，并取得了空气净化行业内过滤器产品市场销售排名第二的佳绩。
2 0 1 5年以来，哈克针对四大产品线？ 家电过滤器、空气净化器过滤器、轨道交通过滤器、个人防护过滤器？ 的产品分析，调整市场战略：保持现有产品25%～30%毛利率和每年64%的销售复合增长率，合理搭配不同生命周期或不同研发周期的产品以及季节性的产品组合；加强客户需求定制化的业务发展，产品从OEM到ODM的转型，加快产品研发迭代速度、提升产品质量和服务；从四大产品线切入其他细分市场产品，如：新风系统、医用呼吸器、洁净室等先期客户研发。
哈克子公司峰晟为全球客户提供一站式过滤解决方案，凭借在行业20年的经验，为客户提供完善定制化方案，产品出口至全球60多个国家和地区，每年生产200台左右，覆盖全球80%市场。2015年的销售总额是4300万元，其中60%来自海外市场，40%来自国内市场。朱乃峰大刀阔斧地砍掉了峰晟的陈旧业务，更聚焦客户和新的产品线。海外市场每年以5%的递增稳步增长，海外市场包括日本、欧洲、美国、东南亚和澳大利亚。
新冠疫情对全国乃至全球产业链的一些重要环节的研发、生产活动带来了巨大的冲击，削弱了产业链的配套能力。面对疫情之下产业供应链的中断和生产原材料涨价，“我们还是积极想办法，与供应商和客户进行沟通，靠着常年合作的供应链，来保证包括价格上的平抑、资金上的支持，让供应链对我们更忠诚、更稳定一些。”朱乃峰说。
“整个供应链估计到8月或者9月才有可能恢复正常。但逆全球化的趋势等政治因素都存在很多变数。”朱乃峰说。疫情、去全球化和新科技产业革命相互作用，加快推动全球供应链更短、更本地化、更分散化的趋势。越来越多的国家会把确保供应链国家安全上升为重大系统性风险应对战略加以实施。
朱乃峰预期疫情结束后，他所处的行业的供应链布局的安全考量会高于效率考量，战略性产业供应链回归本土，强调关键核心环节自给自足。“我们推迟了原本在东南亚的建厂计划，重新考量在海外和国内建立工厂的提案；调整了在欧洲和美国的产业布局，更多的是寻求合作，保证在本地服务到我们的客户。”朱乃峰基于中短期的财务和业务应对措施，在战略层面思考在新的经营环节和竞争态势下，应如何制定企业中长期目标、业务布局、制度保障以及能力建设规划。
催化数字化转型与智能制造
制造业的复工复产在短期内需要应对劳动力短缺、供应链挑战和各方面成本上升的问题，但长期来看，企业还要思考如何通过数字化转型和智能制造来转型升级，获得更大的竞争优势。
深化数字化转型
虽然受到疫情冲击，但从客观上倒逼传统企业向数字化转型，实现办公管理虚拟化。哈克从2018年开始推行数字化转型，在公司推行SAP ERP系统，并于2019年全線上新：在销售部月例会上，通过数据对具体产品和具体客户进行分析；搭建钉钉办公系统，做到员工在线，沟通在线；建立员工工作微信快速处理群；等等。在疫情期间，哈克企业在之前建立的数字化转型基础建设上，灵活运用远程协作的任务管理、项目管理、工作管理等软件，例如通过钉钉、Zoom、Welink等电话视频会议，不但实现了企业内部的沟通和协调，还与客户、供应商、渠道商等商业伙伴及时链接，解决企业的销售、服务、供应、物流等一系列外部的沟通和协调。“目前我们以线上办公为主，以后会越来越多地将线上与线下工作结合，预估在后疫情时代，线下办公占60%，而线上占40%。”朱乃峰说。
推进智能制造
一直以来，哈克在科学研发、技术创新方面，注重人才的引进和培养，通过与大学、研究所的合作，形成一支专家型技术团队，他们在空气过滤器设计方面都有多年丰富的专业经验。一大批技术专利应运而生，共获得国家专利31个，哈克企业被评为国家“高新技术企业”。哈克建有行业内稀缺的过滤材料数据库，对于过滤器的设计以及原材料的选用方面进行全面的专业把控。哈克与国外先进的原材料供应商积极配合并参与原材料的先期联合开发。掌握先进原材料的技术优势，也是过滤器产品技术领先的关键因素。
哈克企业投入了大量资金建立由中国合格评定国家委员会认可的国际一流的实验室，特别针对空气净化器，有能力为每款产品与国内外权威检测机构定期进行对表检验，引领并参与制定相关过滤器产品的行业标准，以确保哈克公司的产品技术处于领先地位。2019年哈克开发33款新产品投放市场，峰晟开发新机种三种。
疫情的发展，推动哈克加快投入2020年自动化设备。自动化生产线，将会减少一线员工数量的30%。推进少人化生产和柔性制造，构建智能工厂，裁撤低附加值的岗位，提高高技能和多技能的工人薪资，以保障其关键岗位的稳定性，从而更好地应对劳动力供给的波动，这是哈克未来发展的目标。
“经历此次疫情的洗礼，我们制造行业深刻意识到，需要加快数字化进程。”朱乃峰认为，推进柔性自动化生产线应用，构建智能工厂，减少对人工的依赖，不但能顺应中国人力成本逐年上升的大趋势，也有利于提升企业生产系统在突发疫情下的抗冲击能力。
修炼内功，坚守未来愿景
在疫情期间，很多制造企业响应国家号召，连夜改造生产线，生产口罩、防护服等医用产品，既及时满足国内需要，又对接国外市场，助力全球共同抗击疫情。很多企业“跨界生产”以填补市场上防疫物资的缺口，这也是一种生存之道。“很多企业抓住这个机会做业务转型，也是市场的需要。这次疫情中我们的企业虽然是受益方，但作为第二代接班人，我更多关注的是我们企业的未来愿景。企业创立前30年属于野蛮式的增长，存在很多‘地基建设问题。而现在面临的长线困难与挑战，是企业自身发展问题。我们需要抓住特殊时期机会推动内部变革，同时练好内功，补齐短板，将企业推向可持续发展。”朱乃峰说。
在朱乃峰的领导和规划下，哈克的未来愿景是争做在全球范围内的行业标杆。哈克将朝着世界科技的先进水平，进一步为环境保护、为清洁空气、为防止环境污染，保护人体健康，研发、制造更为先进的过滤器。“我们的目标是稳一点、扎实一点，把一个工业小产品做到极致，在市场上永远站在中高层的制高点来发展企业。”朱乃峰希望，不管道路有多曲折，他心中始终有家有梦想，能让他在风雨中坚持前行。危机中他学会了更勇敢坚强。
注：赵华为中欧家族传承研究中心研究助理
