王玉玲
4月27日，海底捞创始人张勇在公开信中宣布了海底捞未来接班人计划，接班计划面向除了三位元老之外的全体员工。在中国人民大学商学院教授赵晶看来，海底捞正在走向正式化和结构化，如何保持企业创新的能力和可持续性，成为这一时期企业管理的关键。“内部培养人才是海底捞的一贯做法，海底捞最开始采用的是师徒制培养模式，从徒弟开始，培养店员、店长，不招空降兵。”赵晶认为，“从组织层面讲，内部培养更有利于凝聚使命、愿景，有利于组织知识和技术的传承，有利于战略落地、文化生根； 从个体层面讲， 内部培养方式下的个体更容易获得组织合法性，更有利于个人社会资本积累和领导力培养。”当然，“内部培养最大的优势在于熟人网络带来的信任优势，信任会减少交易成本，会提升效率”。但赵晶也提到，内部培养，无论是员工还是家族成员接班，由于构建的都是熟人网络，因此跟生人网络比，就会缺少一个信息优势，而信息优势是企业创新的关键。
赵晶认为，对于内部培养接班人的家族企业而言，最重要的是构建企业持续的创新力和组织的可持续性。她在《超越财富》一书中说道：“对家族企业而言，创新精神是最重要的文化观念。”她认为家族企业培养创新精神可以遵循三條现实策略：
完成创业者身份转化 家族企业应该首先引导接班人，让他们认识到自己有能力为家族企业“做加法”，能够成为新的业务和产品的创造者，这种身份的转化是一个非常复杂而微妙的过程，具体而言，需要重视“情感伦理”，还要用好“愚蠢术”。培养创业者要牢记“欲速而不达”的古训，很多家族企业都容易在没有明确目标或训练的前提下，直接或间接强迫下一代进行“创业活动”，这往往会扼杀继承者的创新精神，创新精神需要比较自由无约束的心智模式，急迫的心态会扼杀这种心态模式，创新精神培育最理想的状态是，家族企业的接班候选人们将保持创新精神看成一种“情感伦理”而不是一种“责任伦理”。另外，后辈创业过程中， 通常需要前辈调用“愚蠢术”。成功的创新在最开始看来都是愚蠢的，而经验丰富的管理者通常认为自己的经验直接能够判断“愚蠢”能否最终走向成功，但这种想法通常会扼杀很多有效的创新，因此，如果想要获得创新的成果，需要管理者暂时将极端的理性搁置，使用不同的态度来对待创新，对看似“愚蠢”实则可能有远大潜力的项目，保持耐心和理解。这既是一种刺激创新精神出现的激发机制，也是一种对于创新精神的保护机制。
创新精神具体化 创新精神具体化，是将虚无缥缈的创新精神转化成能够操作的概念或调动的实体，这一策略包括三种方式：行动化、知识化、符号化。知识化是指将创新精神的主要成果，包括特定的心智模式、创新思路、家族成员参与方式等内容编码为知识，通过知识的传授和教育，间接维持创新精神解释。符号化是指在传递某些创业价值时，企业首先要塑造想要保留的记忆是什么，然后选择合适的载体（故事、戏剧、绘画、雕塑、歌曲等），突出某个想要传达的重点信息。
克服阻碍创新精神延续的常见问题 促成创新精神的延续还需要克服一些常见的管理问题，比如来自家族内部的地位风险。在创新创业过程中，不可避免地会出现对原有业务的调整，影响家族成员或者原来的管理者在家族和企业内部获得的既有地位。因此，家族企业应该尽早作出统筹安排，一种思路是将所有业务都统筹到一个管理核心旗下，统一安排。另一种思路是将不同的业务单位的经营权利分割给不同的家族成员，彼此之间形成类似市场化的竞争途径。
