宁思宇 黄德忠 吴珍
摘 要：随着电价和电量的双降，三代核电首堆项目成本超过预期，成本控制成为目前核电企业提升竞争力和价值创造能力的重点。鉴于此，本文主要采用案例分析的研究方法，按照分析现状再提出解决方案的常规思路，引入中核公司作为分析对象，结合价值链和EVA分析其问题、然后从安全管理挣值法、作业成本、供应商管理等方面，提出中核公司如何结合成本控制进行价值创造的建议。
关键词：价值创造;成本管理;核电公司
上世纪70年代以来，利益相关者对企业价值创造越来越关心，特别是互联网时代的到来后。去年，浙江三门核电站1号机组的投产拉开了三代机组商业运行的序幕，然而电量需求和售电单价“双降”的新形势下核电企业需要抓住机遇，优化、重组价值链，通过成本控制财务路径来切实提高核电企业的价值创造能力。
1 核电行业状况
1.1 福岛事件延缓核电发展速度
按《核电中长期发展规划》要求的装机容量来算，现在在建机组应该是29～35台，如今却仅11台，自福岛核泄漏后新增核电项目审批几乎停止。福岛事故使得政府不再建设第二代核电机组，表示日后的项目要以更为安全的第三代机组为主。然而三代机组建设一直延期，所以新项目只能搁置。
普遍认为收入和成本是价值创造的核心，所以福岛事件一方面限制了其收入未能如“十二五”规划预期的那样增长，另一方面其增加了核电项目在安全方面投入的成本，也延长了三代机组的进度使其造价大大增加。
1.2 电量和电价双降
近年来全国用电增速放缓，我国电力从供不应求进入较为宽松的新阶段。根据中电联快报显示2011-2018年发电设备利用小时数呈逐年下降趋势，而由于固定资产折旧的存在，利用小时越高，经营杠杆发挥的作用就越大，企业创造的价值也就越高。
2013年《发改价格〔2013〕1130号》文件的下发宣告着核电产业一厂一价时代的结束，核电电价开始逐渐回归“电”的市场化本质。电改的推进、火电标杆电价的不断下降以及供需的宽松预示着核电未来可能要离开“蓝海”。企业竞争优势和企业价值是一个互动过程，核电造价、运维成本、边际成本三高使其竞争不占优势，这倒逼核电企业必须重视成本控制，以创造更大的价值。
2 中核公司价值创造案例分析
中国核电是一家核电上市公司，拥有近乎完整的核应用产业链，所以本文选择其作为分析对象会更具代表性，而其对比公司选择的是同为清洁能源的水电企业长江电力。
2.1 EVA为负值
曾繁荣通过实证检验了在评价新能源上市公司（主要为核电、风电、光电等领域）价值创造能力方面EVA具有绝对有效性。所以本文拟通过EVA分析中核公司的价值状况。
虽然中核EVA前三年均为正数，却在2016年暴跌，仅2015年EVA值180，366.30万元的三分之一左右，说明其2016年的价值创造效率下降了，而在2019年中核公司的EVA却为-474，653.47元，说明其价值受损。
2.2 营业成本构成分析
折旧是成本中占比最大的项目，且呈上升态势，占比约40%，在运维作业中，折旧属于不可控成本，只能在建造阶段做好预算并控制进度。核电EPC总承包管理模式下，成本控制的责任主要由业主方承担，然而其只是通过合同对承包方进行监管，成本发生的过程较少参与，控制力度较弱。同时由于核电企业举债经营且数额巨大的原因，进度推迟一日，上百万的利息支出会使得之后的折旧增加，使得价值下降。
材料是中核公司除折旧外金额占比最大的一项成本（约20%～25%），从采购入手可以有效地控制成本。为避免过于陷入与其它部门多向协调的碎片化运行模式，采购一般采用分头负责的形式，使得对口协调的责任归属不明确。采购在EPC管理的过程接口部门最多，项目建设的复杂性和安全级别要求高又使得采购的金额往往较大，面临更高的经济风险，如工程延期，这样准时到货的设备就无法安装，进而就会引发两个问题：一是设备临时存放问题;二是赶工造成的隐患，为了满足时间节点要求而压缩调试过程，如果之后发生事故，易进入整改、超支、偷工减料、返修、赶工的恶循环，严重损害其价值。
2.3 三门项目延期
中核公司控股下的三门1号机组是AP1000首堆项目，自2007年该技术引进开始，其国产化及建设历时十年之久，比计划晚了近五年。三门机组延期的主要原因包括施工设计滞后、主泵等核心设备研制困难导致的供货延误、福岛核事故后的设计改进等。
三门项目的延期使其单位建成造价已高于二代核电的均值。今年4月1日，按照该情况测算的上网电价在0.50元/千瓦左右，同日发改委规定其试行价格为0.4203元/千瓦时。而且由于其为首堆项目，所以后续项目很难展开。这就意味着中核公司的三门项目的销售收入将比预期降低，进而影响到核电项目的自由现金流量，即降低其价值创造的效率，因此中核公司需要采取相应的措施提高以后三代机组进度管理的效率。
2.4 价值链协同较差
EVA主要还是从股东的角度出发，然而企业价值还需结合从供应商、竞争对手、客户等其他利益相关者，尤其是核电企业部分关键设备未能国产化以至于需从国外采购的背景下。
核电企业工程量大，技术要求高，使其以项目为中心，没有明确的主导力量。核电价值链管理松散使得各个环节易产生利益冲突，不能很好地发挥出协同效应，可能使得研发机构处于被边缘化的尴尬地位，即核电研发机构的成果未能发挥其商业价值，并因此无法决定技术努力的方向，很难实现再创新，不利于其长期创造价值。价值链的管理应当从电站设计、工程建设、调试实验、生产运营到电厂退役整个链条角度考虑，而非仅从单个个体进行。
3 结合成本控制的价值创造路径
3.1 核电企业成本控制的特点
核电企业属于制造业，但其不能机械借鉴传统制造业的“节约型”成本控制思路。由于核原料及廢料的放射性高，而处理不当会对环境和生物会造成极大的辐射损伤，核安全成了核电企业一切工作的首要目标，所以其成本控制不能仅仅以其他企业那样的资本价值来决定是否增值，要结合社会价值，在安全与成本间寻找平衡。另外，由于存在投资额大、营运和建设期周期长等特点，前期的高额建造费用对运行成本的影响较大，尤其体现在折旧费与借款形成的财务费用上。
3.2 安全管理挣值法
为了防止工程延期导致的成本增加，中核公司过去采用的是挣值法。然而，承包商（降低成本）和建设单位（高质量、高速度）二者最关注的目标的不一致难免出现致使安全问题。考虑到核电企业安全至上的理念，需在普通的挣值指标基础上预先设定质量和安全的标准值作为“警戒红线”，引入类似于挣值的中间变量——质量挣值EVQ（黄建文等人提出）。
中核公司可以将目前所用的P6与结合SAP等软件结合，借助SAP软件的数据展示端的优势，利用SAP对数据进行钻取、切片、切块和旋转处理分析，以辅助进行决策，即做在成本和进度的控制方向的取舍。这样，中核公司既能使其社会价值不受损，又通过成本控制最大限度保证了价值创造的效率。
3.3 价值链作业成本管理
企业价值链和企业成本链几乎是重合的，因为价值是基于成本而创造和实现的。中核公司的成本管理主要是通过作业成本法。然而，作业成本法的管理目的是找出不增产或者浪费资源的作业，改良或者消除该作业，这是传统的节约型管理的思路。
基于福岛核泄漏等事件后，公众产生了严重的邻避心理，加上现在信息更为公开以及“一带一路”的带动，中核公司不得不更重视安全，需和供应商、客户协同创造价值。因此，思路需从作业成本向价值链成本转变，即分配标准从资源动因变为多元的分配标准，消除不增值作业，需结合安全、质量、客户满意度等多个方面来界定增值与否，而非仅仅从资源消费出发。消除方法大多是考虑外包，而对价值活动的改良可以考虑运用流程重组技术（BPR）。
上述管理主要是通过对标准不断进行改进和完善，并以成熟的标准作为依据开展成本管理。在内部价值链中，内部对标主要是对比中核公司自身历史成本以总结规律，建立如核燃料的单位燃耗等成本指标的标准系统。在外部价值链，则是通过与同业对比，不断缩小与行业领先者之间的差距，该首要对象为美国西屋，因为中核公司的技术是从它引进并在该基础上创新的。
过去以财务人员为主的成本管理往往仅能依靠全面预算管理这一途径，不能很好地优化价值链流程以及体现出对价值创造情况的反馈功能，所以对标后的责任成本管理需扩大到各个作业，避免EPC模式下的相互推卸责任。
3.4 外部价值链优化
外部价值链优化，主要是建立供应商管理系统以及与供应商的协同，一起降低三代机组的成本，并形成规模效应，以助争取更多的上网电量。
一方面核电设备供应商较多，如上海电气、东方电气等，可选择性较强，可建立供应商管理系统。从质量、技术及交货能力等方面进行评级，筛选出价值链中“二八法则”那20%的合作商，与他们密切协作以共筑价值链体系，包括通过采用战略备件批量采购决策模型，来加强库存管理，协商更合理的供货时间、供货量和频率;与战略伙伴协商，采取预付资金采购模式（预付设备合同款的30%、余额按完工进度支付）以提高预付账款周转率;可结合PLCC理论与战略伙伴管理整个价值链，进行价值链再造，降低整个生命周期成本，最终达到价值链整合，尤其是在其控股股东拥有全产业链的条件下，不仅更符合环境友好型社会的发展需求，也能创造更多的社会价值;协调核电设备制造过程存在的分歧，及时反馈，提升价值创造效率。
4 结语
本文通过价值链、EVA和价值驱动因素等方面的分析，发现中核公司在以下方面可以改进：EPC模式下对承包商的控制力弱;对口协调的责任归属不明确;价值链上各环节的协作需要加强。结合中核公司的财务特点从安全挣值法、价值链成本管理等方面提出了解决方案，希望能通过成本控制帮助企业提高价值创造能力。由于所用案例上市的时间较晚，本文的分析的深入性和透彻性方面仍有一定的缺陷。
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