屈丽丽
一向以“海底捞你学不会”而风靡企业界的“海底捞”，在疫情裹挟而来的2020年，也开始遭遇创新的瓶颈和管理上的难题。从企业“接班人计划”到创始股东在资本市场上的“减持套现”，从涨价风波到经营压力，再到推出旗下快餐品牌“十八汆”的多元化尝试，海底捞在疫情的短期应对和可持续发展上进行了多方尝试，但市场反应却褒贬不一。
5月7日，海底捞发布公告称，股东SP NP Ltd.及LHY NP Ltd.拟以每股33.2港元的价格配售4700万股股份。虽然此次配售只占公司已发行股本的0.89%，却引发了市场的高度关注。加上张勇夫妇移民新加坡的背景与信托持股计划的公开，更导致张勇夫妇因“转移资产”的可能性而被推向舆论的风口浪尖。
然而，海底捞所遇到的问题却并非“孤例”，伴随中国创一代企业家普遍面临交接班和财富传承的问题，加上需要应对的日益不确定的商业环境，企业家需要在商业抉择、资本市场的反应以及社会声誉反应方面做好平衡。由此，本文将重点围绕个案来探讨其背后的普遍性问题，比如：如何看待海底捞近期推出的一系列管理策略，如何理解企业家在企业传承和财富传承布局上的安排，从而更加理性地思考中国民营企业可持续发展的问题。
创新瓶颈
当企业面临较大的风险，不得不进行更大规模的甚至更高层级的创新时，资金和人才都不可或缺。或者这正是海底捞近期一系列动作的背后逻辑。公开信息显示：海底捞的配售计划于5月11日完成，此次股票配售的卖方SP NP Ltd.以及LHY NP Ltd.均为英属维京群岛注册公司，其中SP NP Ltd.的全部股权由海底捞创始人张勇夫人舒萍的家族信托Rose Trust持有，而LHY NP Ltd.的全部股权由海底捞“二把手”施永宏李海燕夫妇持有。减持后，SP NP Ltd.及LHY NP Ltd.所持股份占发行股份的百分比均下降至7.75%，而张勇夫妇及“二把手”则一次性套现15.6亿港元。
而在此次配售计划之前的4月27日，海底捞官方发布了一则“领导人才选拔”公告，称计划在未来10～15年，改革内部原有的晋升机制，为公司高级管理团队的远期退休“提前进行人才储备和锻炼”。与此同时，张勇在内部信里明确提出，除了执行董事施永宏、首席运营官杨小丽、决策委员苟轶群，所有人都有机会参与这个计划。其中被排除的三人均为海底捞创始团队成员，对此张勇的解释很坦率，“这三个人对未来的董事会来说性价比确实不高。”对此，有券商认为，“张勇的接班人计划，理论上从服务员到店长都有可能成为千亿餐饮巨头的新领袖。他们受到了激励，也有利于提振资本市场。”毕竟2020年，受疫情影响，海底捞股价一度下跌10%以上。
但是，接班人计划真的能提振资本市场吗？在当前的商业环境下，海底捞真正潜在的问题是什么？张勇夫妇为什么在这个关键时点减持，其套现资金除了如对外所称的用于公益事业之外，到底有没有可能在公司的创新路径上“播种”呢？
吃货大陆创始人、中国饭店协会外卖专业委员会副理事长洪七公告诉记者，“接班人的制度安排本是企业的内部规矩，在这个时点有意对外放出，很大程度上可能是在稀釋海底捞此前涨价带来的负面影响。”
“同时，无论任何类型的企业，其内部制度和内部调整看似是一套复杂体系，让人眼花缭乱，但实则依旧是老帅们选那几个备选人？ 积分优秀的进入备选。”所以，在洪七公看来，“海底捞的挑战不是接班人，而是资本市场对市值的要求与企业发展增速天花板之间的矛盾。”更直白地说，是海底捞在当下不得不面对的创新的瓶颈问题。
“2019年海底捞巅峰市值是2000亿港币，市盈率近百倍，后面继续维持这样的超高市盈率极为困难，而且为了维持资本市场要求的增速，海底捞极有可能会出现动作变形，这是最大的风险。”洪七公表示。而更重要的是，面临2020年疫情引发的50亿左右的营收损失，海底捞的股价仍然承受着较大的压力。“说白了，根本的问题就是高市盈率不可持续，市值必然回落。”
事实上，在2020年3月26日，海底捞公布2019年财报时，海底捞就遭遇过一波市值的回落。虽然财报显示，2019年海底捞总收入达265.56亿元，同比增长56.2%；净利润为23.47亿元，同比增长42.3%。其中，隐藏在营收增长背后的一个重要问题就是海底捞在一二线城市同店销售增长率的下降，同时还有翻台率的下降？ 从2018年的5次/天下降到了4.8次/天。2019年海底捞财报显示，海底捞的同店销售增长率为1.6%，所在市场中，一线、二线城市同店销售增长率分别为-0.2、-1.9%，而在2016年～2018年，增长率分别为14.1%、14.0%、6.2%。与此同时，截至2019年12月底，海底捞在全球共计拥有768家门店，其中716家分布在中国内地。而海底捞对于员工很大的激励政策在于内部遴选和成长机制？ 优秀员工可以晋升为店长，而这依赖于新开店的数量。但是，在一二线城市店面布局相对饱和的情况下，加上疫情导致的消费增长乏力，公司的规模扩张和内部员工的上升路径面临着相对较大的瓶颈。
分析人士表示，“新店肯定会对旧店造成分流，海底捞的高翻台率曾羡煞同行，但2019年开始其在一二线城市的翻台率首次出现负增长，这就是扩张带来的负面影响。”尽管海底捞宣称，2020年将继续拓展餐厅网络，进一步提高餐厅密度和拓展餐厅覆盖的地区，但这无疑会困难重重。除了在接班人的制度安排上给员工新的希望之外，公司其实到了谋求新的创新发展模式的关口。有业内人士就表示，“当前的制度改革只是内部过家家，解决不了根本问题？ 即满足资本市场对高速增长的期待。”
“如果决策者看得清未来，并且有足够的能力和魄力，那就找好机会一次性把市值调整到位，然后重新进入合理增长的区间，这样企业压力会降低，但如此下来，决策者就要承担巨大无比的压力。很难想象海底捞一下跌去三分之二市值的感觉，所以决策者大概做不到这一点，由此高市盈率和高市值依旧会存在一段时间。这段时间里，不管是投资者还是团队，都倾向于相信自己真的值这么多钱，并且为了证明这一点，开始各种尝试，比如推出十八汆。”洪七公说。
十八汆正是海底捞多元化战略的一部分，在此之前，海底捞的多元化战略一直都在实施，这包括2019年3月海底捞曾斥资2.04亿收购北京优鼎优100%股权，并通过后者旗下的“U鼎冒菜”品牌切入快餐品类；2019年11月，海底捞又拟收购“汉舍中国菜”和“Hao Noodle”，以此分别进入高中端中式正餐和面食快餐品类。2019年3月1日，海底捞又在多个电商平台推出“开饭了”方便菜，拓展到餐饮半成品领域。加上此前在供应链领域布局的“颐海国际”，海底捞在餐饮业的横纵链条上开始多点布局。
天眼查数据显示：“十八汆”的100%持股股东为新派（上海）餐饮管理有限公司，该公司系海底捞旗下的全资子公司，负责人为海底捞的创始股东施永宏。目前，“十八汆”主打“性价比”，“复制扩张”意图明确，很难判断这是否是张勇夫妇培育的又一个上市主体。对此，洪七公认为：“海底捞全面多元化背后的核心动因，是主营业务不能满足战略要求。未必是主营业务衰退，而是不能满足战略要求，例如维持高市值，所以企业必须要寻求新的着力点进行突破。”
“各种尝试之后，市场发现原来你并没有那么厉害，市值依旧要回归理性。当然也存在一种可能，就是出现第二曲线，拉开全新增长大幕。”洪七公表示。
在商机盒子联合创始人、CEO梁闯看来，“‘十八氽作为一个新的面品，十八氽其实是在争单价在25元左右的市场，应该说这是比较大的市场，在当下的中国也是刚需，加上海底捞的品牌和供应链有一定的优势，未来的发展值得期许。”
“这需要考虑疫情的大背景，疫情对餐饮的影响是非常大的，造成大的堂食餐饮企业很难存活下去，这些堂食由于人工多，供应链也比较重，从恢复的角度来讲会比较困难，相对而言小的餐饮连锁还是有一定的优势。”在梁闯看来，“疫情改变了很多人的生活習惯，而且这种生活习惯是不可逆的，比如说在家吃饭、叫外卖等等。尽管疫情恢复，但堂食也会适当减少，消费主要会集中在两部分：一部分是有品质地吃饱肚子，另一部分是年轻人的冲动型或时尚型消费，比如小串串、地方小吃或者是奶茶，会一直有一个固定的消费人群，所以疫情以后出现了一些趋势，比如带外卖的小门店，比较时尚的地方性小吃、流行的饮品等等，这种趋势应该是一种长时间的存在。”
或许正是认识到这样的趋势，海底捞一方面布局刚需新品，另一方面开始试探全面开放供应链，“我们注意到海底捞在做供应链的社会化，开放幅度越来越大，这样的意图是很明显的，未来海底捞应该是要打造成一个对外赋能的体系。”梁闯认为，对海底捞来说，一方面是新市场的试探，另一方面则是传统优势所带来的挑战。“海底捞、西贝等餐饮企业在疫情后需要面对的一个趋势就是物业的分化，因为海底捞作为一个知名品牌，物业的价格都比较低，很多物业也通过它带流量，帮助拉高了物业，所以换句话说，海底捞是通过品牌的知名度获得了线下流量的红利。但疫情以后情况不同了，有流量的地方不会特别在意这些大品牌，没有流量的地方通过一些品牌来拉动变得越来越困难了，所以大店的发展反而受到一些局限。”梁闯表示，“但是，市场越细分，对创新的要求也就越大。”
资本能力
事实上，海底捞所面临的创新瓶颈和资本市场对其增速要求的矛盾，正是国内很多家族企业发展到这一阶段无法摆脱的命题，深层次的结构性转型已经开始，但资本市场给企业留下的窗口期却并不多，由此给企业带来了短期利益和长期目标上的抉择困难。
“这一问题的存在，恰恰是很多国外家族企业坚决不上市的原因。但对国内的民营企业来说，上市有着多重意义下的必然，比如解决融资难题，提升公司治理水平，建立财富保护和传承机制及全球化布局，这些都是民营企业选择上市的应有之义。其背后不仅仅是资产转移的问题，还包含着企业家对营商环境的信心，以及面对各种不确定危机的‘后手。”一位不愿透露姓名的财富管理人士告诉记者。
张勇夫妇对资本运作的能力同样不容小觑。2019年8月底，《福布斯亚洲》发布2019年新加坡50大富豪榜，海底捞创始人张勇当时以138亿美元身家（约987亿元），问鼎新一届新加坡首富。而最新的财报显示：2019年海底捞营收265.56亿，净利润23.45亿。但海底捞所控制的财富却远不只此。
我们来看一下张勇是如何将海底捞打造成“金钱树”，并实现高市值回报的。
2004，也就是张勇夫妇和施永宏夫妇创办海底捞的第十年，张勇重塑了企业的管理团队，不但陆续将自己的妻子、施永宏的妻子劝出，同时还让施永宏也不再是核心。但是，施永宏的离开却是为了一场更大的布局。离开海底捞的施永宏开始在颐海国际发力，颐海国际定位为底料供应商，2015年，靠着海底捞这个富爸爸，颐海国际在中国中高端火锅底料的市场份额占到了30%，排名行业第一。而此时的海底捞，业绩增速已经开始放缓了。2013年到2015年，其营收分别是43.5亿、49.9亿和50.8亿。也就是说，2015年，海底捞的增速已降低到1.88%。而增速放缓背后的一个重要原因就是缺钱，缺少快速扩张、快速开店的资金。此时，张勇面临着一项重要的抉择：是让海底捞上市获取快速扩张的资金，但会大量稀释其持有的股权，还是选择让作为底料供应商的颐海国际先行上市，为海底捞未来的上市做好铺垫？
张勇选择了后者。2016年，颐海国际登陆香港市场，当时的资本市场上，已经有了调味品公司的身影，比如海天味业、莲花味精、安琪酵母、安记食品，这为颐海国际的估值找到了参照系，而颐海国际的先行上市，也垫高了后来海底捞上市时的估值。此后，张勇不断调整策略，为了扶植颐海国际，也让资本市场给颐海国际更大的格局和眼光，张勇允许颐海国际永久性免特权使用海底捞商标。同时，颐海国际开始对外供应底料。
海底捞上市之后，颐海国际超过红九九，成为火锅底料第一品牌，在中高端市场占有率几近一半。反映在资本市场上，5月14日，颐海国际达到68.650元港币/股，对应总市值718.70亿？ 股价接近海底捞的2倍。
事实上，除了服务和组织能力之外，海底捞最强大的一个底牌就是供应链，张勇也不止一次对外表示，“我们最强的地方其实是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心，会让你震撼。”
“机制，永远都在研究机制。如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。”张勇说。对海底捞来说，火锅店能够不断扩张最重要的机制内涵就是规范化和标准化，这需要强大的供应链网络管理和运营，而作为底料供应商的颐海国际显然承担了这一重要使命，在海底捞的餐饮帝国中扮演着重要的角色。由此，即使在股价折损的当前，海底捞的市值加上颐海国际的市值，张勇也仍操盘着一个2500多亿市值的庞大餐饮帝国，如果再加上2017年挂牌新三板的U鼎冒菜，以及近一两年收购的一众餐饮品牌，张勇直接或间接操控的餐饮帝国的规模应该高达3000亿元。
据公开信息显示：U鼎冒菜曾是几位海底捞的元老于2014年创办，后来施永宏作为投资人，加上引入了海底捞的管理模式、火锅底料获得快速发展。此后，U鼎冒菜将管理权让渡给张勇的弟弟张硕轶，从而完成了张勇对U鼎冒菜的实际控制。由此，张勇逐渐完善了其在国内餐饮市场的布局，但是对于任何一家实业企业来说，即便是上市公司，如果没有自身的金融投资通道，那么在复杂的经营环境中将永远面临不确定性的危机，即便是现金流充裕的餐饮企业，如何在激烈的市场竞争中保留底牌，并在市场上始终拥有创新的棋子和力量，都仍然是未知。
对于这一问题，出身草根的张勇夫妇却显示了他们与众不同的视野和格局。
财富布局与传承
2019年，张勇夫人、海底捞联合创办人舒萍在新加坡设立家族办公室，同时设立的还有海悦量化投资。天眼查资料显示：北京海悦量化科技有限责任公司注册资本1000万人民币，法定代表人为苟轶群，由张勇间接控制，持股占比约47.85%。控制路径为：张勇持有北京宜涵管理咨询有限公司76.31%的股权，同时，北京宜涵管理咨询有限公司以62.7%的持股控制上海乐达海生企业管理咨询有限公司，后者100%持有的上海海悦投资管理有限公司100%控制北京海悦量化科技有限责任公司。
值得注意的是，上海海悦投资管理有限公司的实缴资本为5000万，其法定代表人同样为苟轶群。公开消息显示，上海海悦投资管理有限公司对外投资了不少明星创投机构，包括红杉资本中国基金、鼎晖投资、云锋基金、钟鼎资本等。“这意味着，上海海悦投资管理有限公司作为这些明星创投机构的LP，在一定程度上有了母基金的性质，而作为母基金的一个重要的好处就是可以最大限度地看到并储备市场上的创新项目，這对张勇之于行业的更大布局开拓了视野，并建立了足够的支撑点。”对母基金市场有深入研究的李红（化名）告诉记者。
事实上，这不啻于大企业创新的又一路径，当企业内部孵化后继乏力，企业又要在竞争边界上警惕从不同维度而来的竞争者和替代者的时候，通过作为幕后投资进行布局就成了一个绝佳的选择。当然，这仅仅是投资的功能之一，在企业的财富布局和家族传承中，有保障的收益权显得更加重要。而在这方面，作为私募股权的回报正引起越来越多的财富家族的关注。
2017年，瑞银发布的全球家族办公室报告曾指出，全球家族投资股权基金占总体量50%以上，未来几年甚至会超过63%。《2019年中国家族财富与家族办公室调研报告》中显示：私募股权是表现最好的资产类别，比公开市场更受欢迎，其直接投资回报率为19%，基金投资回报率为15%。就在2019年1月，海底捞集团旗下海悦量化投资发布了多则招聘启事，在市场上广招投资人才，以打造国内一流的量化投资平台。
除此之外，隐身其后的家族办公室也正在开启张勇家族庞大的财富管理之路。
公开信息显示：张勇全部身家通过离岸家族信托持有。张勇夫妇的千亿信托一分为二，一部分为张勇的家族信托Apple Trust，另一部分为舒萍的家族信托Rose Trust，两个信托的受益人都是张勇和舒萍。此前信息显示：Apple Trust持有海底捞47.84%股份，Rose Trust持有海底捞14.85%的股份，合计持有海底捞62.69%的股份。而在最近的配售完成后，张勇及舒萍共同持股约57.23%，NP United Holding Ltd.持股约34.00%。
熟悉家族财富管理模式的人士普遍知道，在上市前嵌入信托架构，比如设计Pre-IPO Trust来持有股权，是很多家族企业以红筹模式在香港地区或在美国上市时的普遍做法，那么，海底捞在香港上市前是否也做了类似的安排？在2019年，也就是海底捞上市后一年家族办公室的设立，是一时的决策，还是上市前早有布局？
磐合家族办公室创始人颜怀江在接受记者采访时曾表示，“对家族企业来说，无论从主观还是从客观的角度来看，未来三五年最重要的一定是防守。首先，从主观层面上看，一代企业家到了一定的年纪，企业家必须开始面对家族传承的问题。”
“其次，从客观层面上看，科技进步太快，很多企业家原来发家的产业已经遇到了瓶颈，加上客观的经济环境也在下行，现在去问100个民营企业家，请教他们未来十年跟过去十年相比，会比较容易赚到钱吗？答案肯定是不可能的。这就意味着企业家进攻的能力在下降。所以，不管你是年纪的问题还是产业的问题、环境的问题，资产做增量已经很难，不减少已经很不容易了。”在颜怀江看来，防守的关键是“治未病”，但防守的窗口期很短，同时由于结构性的问题，需要企业家提早筹划。最好的解决方式是现在有条件就做，比如用企业上市时套现的一笔钱把防守做好，不要等到公司经营困难的时候再做。
事实上，更安全更保险的防守往往都在上市前就开始规划，上市之后这个窗口就关了。举例来说，现在有很多海外上市的企业，都是通过搭建红筹模式在中国香港或在美国上市，上市之后，过了锁定期就可以解禁套现，但套现只要分配到个人，就会涉及所得税的问题，很多人在海外“技术性地”没有申报，认为海外所得在国内查不到，但是CRS实施之后会实行信息共享，中国居民在海外的资产要全部申报回中国税务局，包括2019年1月1日正式实施的修改后的个人所得税法，也涉及CFC（Controlled foreign company）的问题，比如税务居民的规定，比如海外控制的问题等。所以即使你今天在境外用一个免税公司去持有上市公司的盈余或者套现的资金，由于它是一个受中国人控制的外国公司，那么账上的未分配盈余仍然视为个人所得，仍是要扣税的。所以，企业如果在海外上市前没有做好安排，甚至不申报，将来就会面临很多问题。
而张勇夫妇的高明所在，就是通过Pre-IPO Trust，就是上市前把股权放到信托里面，加上移民地新加坡对海外收入免税，这样就很好地解决了减持套现后的所得税问题。当然，这样设计同样可以隔离夫妇关系变动引起的公司股价波动风险，在张勇夫妇的信托计划中，可以看到由两个人共同持有的两个不同的信托计划，当然信托框架具体是怎么设计的外界无从知晓，但从前面的妥善安排来看，他们一定做了更长远的风险规避。所以，对比因为股权纷争创始人身陷囹圄的餐饮品牌真功夫，张勇是睿智的。
颜怀江告诉记者，“如果从股东结构图上来看，家族办公室做的是上市主体以上股东结构的问题。而做上市项目的第三方中介机构，不管是投行、律师还是税务师做的是上市主体以下业务结构的事情。”如果以此判断的话，即使海底捞上市在前，家族办公室设计在后，张勇应该是早在2018年之前甚至更早就对未来的家族办公室进行了筹划和设计。
而这样的安排，虽然一定程度上饱受“资产转移”的诟病，但是在全球化不可逆的经济进程中，这种方式客观上增加了企业对抗风险和危机的能力，为企业即便遭遇大的波折之后仍能东山再起积累了资本，这也将是中国企业向可持续发展的“百年企业”进一步跨越的重要里程碑。“因为对这些企业来说，他们更熟悉的应该还是国内市場，所以即使投资，更多的投资应该也会布局在国内。”接近海底捞的分析人士告诉记者。
以10～15年打造交接班的制度化
善于资本运作和财富布局的张勇，在交接班的问题上也一定将是深谋远虑。4月27日，海底捞发布公告称，公司将在未来10～15年的时间里实行接班人选拔计划，作为对公司现有晋升体系的一次延伸性改革，选拔机制的改革立足于原有的PK制、工分制、预算制，极其重视转岗、轮岗、内部创业在选拔考核中的作用。“如果仔细分析，这将并不是一次简单的CEO传承，其中包含了整个人才队伍的培养和选拔，而其背后，则是一套完整的人力资源管理机制。”接近海底捞的人士告诉记者。
事实上，在对海底捞的管理过程中，张勇一直强调的就是机制、流程与制度化的内容，这也是张勇所定义的海底捞的核心竞争力。张勇曾表示，“海底捞之所以强大、所向披靡，核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系。”从这个逻辑上来看，人才的遴选和培养制度是最重要的，即“看得见的是服务，看不见的是组织能力”。
对此，中欧商学院教授杨国安就曾指出：“人是决定战略执行好坏的关键，公司足够庞大的时候，有好的领导还不够，还需要靠文化、体制、流程确保大团队凝聚在一起。围绕公司战略有效地开展工作，这就是组织能力。”由此，在表象上，海底捞可能在将接班人计划公开化时做了一轮“公关式”宣传，但在客观上，接班人计划的实施，包括后续的制度提炼及其发展，仍将是海底捞走向未来的关键。
有分析指出，“从企业治理的角度讲，一个创始人能够有序、平稳地退休，是很重要的。企业治理靠的是流程与制度，不难看出，提前十年宣布退休的张勇希望规避企业权力交棒过程中的潜在风险，超长的计划期，能把管理权交接尽可能制度化 、流程化。”
而放眼国内乃至全球，国内外大的企业都曾有超过10年甚至30年的接班人遴选计划，通过更长的时间，发现真正有潜力的接棒人才，将公司推向另一个巅峰。毫无疑问，张勇是一个危机感很强的人，同时在风险防范方面也有着强大的决策力，这才有了他的信托计划、上市部署、家族办公室的设立等等。如他所说，“没有危机感的企业家肯定干不长”，海底捞的种种对于危机的防范和处理应该成为国内更多企业学习的典范，拥有更远的眼光，才能更好地履行企业家的责任。“希望张勇夫妇减持套现的资金能真正用在如其所说的社会公益事业上，或者在CSV（共享创造价值）的理念下，将商业向善做成可持续发展的模式。”李红告诉记者。
