屈丽丽
从“义利合一”到日本“论语和算盘”的商业价值观，从哈佛商学院教授迈克尔·波特（Micheal Porter）的“创造共享价值”（CSV），到联合国的2030年可持续发展目标（SDGs），从“影响力投资”到国内近几年骤热的商业向善和科技向善的理念，全球几乎在同一时间开始探讨将企业慈善行为作为可持续性发展的商业模式。
而在疫情期间和疫情之后，基于解决社会问题，风险和挑戰的商业解决方案的重要性更日益突出。为此，记者采访了在日本从事CSV研究长达七年之久的日本一桥大学商学院教授名和高司，以及Shibusawa and Company株式会社的董事长涩泽健，而后者的先辈正是被视为日本资本主义之父，提出“论语和算盘”、日本义利合一商业理念、被称为日本近代资本主义之父的涩泽荣一先生。名和高司教授曾任职于三菱商事，后来在麦肯锡公司担任顾问负责信息化工作，目前还担任迅销集团、电综、NEC 等多家日本知名企业的企业顾问和外部董事。从2011年开始，名和高司教授和日本最顶尖的25家企业每月进行沟通讨论，创建了适合日本的CSV（Creating Shared Value，创造共享价值）理论。事实上，早在十多年前迈克尔·波特就提出了CSV理念，人们开始认识到将风险转化成机遇，进而转化成企业可持续的商业模式的重要性，很多企业也开始尝试从CSR（Corporate Social Responsibility，企业社会责任）转向CSV。
日本版CSV：“论语和算盘”
2011年迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上发表了“创造共享价值”理论，事实上这与日本一直流行着的“论语”和“算盘”理念以及中国儒家提倡的义利合一是一脉相承的。涩泽荣一将《论语》作为第一经营哲学，“涩泽荣一当时倡导道德与经济相辅相成的思想，换而言之就是‘论语和算盘。‘论语是指孔子思想中重视‘道德和‘义的思想，而‘算盘是经济和商业的代名词。”涩泽健解释说，“如果追溯涩泽荣一所处的时代，就会发现日本当时是一个发展中国家。因此，在处于一种充满危机感的时代背景之中，日本担心如果不追赶西方社会，哪一天可能会沦为任人宰割的地步。也就是说，当时的日本秉持着必须提升国力的意识。在当时世界发展的格局中，涩泽荣一认为，提升国力，政府的作用当然非常重要，但是作为支撑国力的基础，必须提高民间的力量。但是，民间企业通常是逐利的？ 只在意赚钱和利益，尽管这也是必不可少的，但是如果一味地算计利益，就会失去信用。如果不提高民间信用度，就无法增强民间力量。他在思考何为信用时，发现所谓信用度就是‘论语所言的‘义。”
“所以，涩泽荣一的观念，其实就是‘论语即道德/社会价值和‘算盘应当保持一致，这也是当今社会的可持续发展的根本。”涩泽健告诉记者。
需要注意的是，人们正面对 “不可预见的未来”，不知道未来会走向哪里，也就是不确定性，不确定性会被解读为“危机”，也就是“风险”。 涩泽健认为，正因为有风险，所以才会有机会，蕴含着负面可能性，也蕴含着正面可能性。所以，“论语和算盘”把乍一看是完全无关的两个事物整合在一起，这就是“和”的力量，并借助“和”的力量引起化学变化，产生新的创造。
将危机转化成下一阶段的增长机会
疫情发生之后，很多企业开始将目光投向日本，关注日本企业应对危机的一些做法。“日本是一个非常脆弱的国家，日本是多火山的国家，地震、火山喷发等灾难，时常都在发生，并始终贯穿于日本的历史中。日本的历史就是克服各种灾难的灾难史，包括来自人为力量的破坏和自然灾害，这就是日本一直所面临的社会常态。因此，日本几乎每十年就有一次大灾难，在某种意义上日本企业已经习惯了。”名和高司教授告诉记者。“东日本大地震和全球金融危机等，这样的危机冲击每几年就会出现，日本企业不但能克服它们，而且在危机中取得进一步发展，克服危机，并在危机中进化，这正是日本企业的一个特征。”
“在此，我想引用涩泽荣一的话。人类或许会身处逆境，这其中有人为的逆境和自然的逆境，自然的逆境就如台风或地震，在这种逆境中，你要了解禁忌事项，保护自己，剩下的就是听天命。然而逆境在很多情况下都是人为的，当时涩泽荣一说，遇到这种境况就要千方百计地想办法解决。”涩泽健告诉记者。
在名和高司教授看来，“日本企业常被认为重视效率，其实不仅是效率，自然灾害、外部控制等状况发生时所应具备的快速恢复力、耐久力，已经作为一种习性存在于日本企业之中，我认为这也是日本企业的一种特征。”而这一特征的背后，是日本企业习惯性地将危机转化成下一阶段增长机会的思考方式。名和高司教授以他熟悉的优衣库为例，“无论是日本大地震的时候，还是世界金融危机发生的时候，每每遇到危机，优衣库就会成长。”名和高司教授告诉记者，“化危机为机会”是迅销集团董事长柳井先生的口头禅。
在此次疫情期间，优衣库已经使用了很长时间的“LifeWear”理念又有了新的内涵，所指已经不单单是日常时尚服饰，更是生活所必需的、对每个人来说穿着舒适的、能穿出个人风格的服饰，“所以，当社会经济生活恢复时，大家会留下记忆：幸好还有优衣库，感觉真好。这对优衣库来说是一个绝好的机会。其目前正在准备一场让中国、日本恢复活力的宣传活动，以此概念为中心，如何对恢复经济进行支援，目前也是优衣库公司在积极讨论的问题。”名和高司教授表示。
名和高司介绍的另一个高司典型案例是日本电产（NIDEC），名和高司教授告诉记者，“面对危机，日本电产采取了三项举措。首先采取的也是迅速收缩的战略，削减固定成本。对日本电产这类企业来说，固定成本的负担相对很重，如果销售额下降到原来的一半，固定成本不变的话企业就会亏损。因此需要果断减少固定成本。例如，员工同意临时降薪后，马上降薪。但是，当危机渡过经营恢复正常并开始增长的时候，恢复原来的薪资并补发降薪部分。通过这样举措在危机时期减少固定成本。”名和高司教授解释说，对于这种模式，日本企业把它叫做双倍利润模式“WPR”（Double Profit Ratio），因为这是一种销售额减少一半也能产生利润的结构，所以销售额恢复后利润就会翻倍。
“这个双倍利润模式在泰国水灾期间也实施过，2009年金融危机冲击时也实施过。这并不是放手不管，而是为了未来的成功减少固定成本。”名和高司教授说，同时日本电产推出了“三新”（Three New）计划，即在这种时候有三个新的机会，他们称为升级策略，即升级产品、升级市场和升级客户。“虽然停留在原地最终也可以恢复原来的状态，但借此机会能更进一步展开新的活动则更好。”名和高司教授说，日本电产事业的开展都是围绕着环境，比如电动汽车、太阳能电池板等。这次新冠疫情危机后健康领域也成为其发展核心方向。此外，他们反对China Plus，而是倡导Deep China。“China Plus，是指将供应链分散到中国以外的区域。而他们考虑的是Deep China。因为中国很广阔，比如虽然武汉遭遇困难，但在深圳马上可以拓展供应链，更具体地说，Deep China是指无需向东南亚转移，而是把供应链分散在中国各个地方，从而形成强大的供应链体系。”名和高司教授说。
从CSR到CSV：打造可持续贡献的商业模式
名和高司教授归纳说，在疫情期间，日本企业做出三种典型的实践应对方式，一是非常迅速地执行危机管理和危机响应，并快速重启。其次是构建全面强大的供应链补给体系，并从内部进行数字化管理。第三是将社会危机转化为下一阶段的增长机会，通过创新来进化。而这三点，与日本企業的发展息息相关，是以CSV理念为基础的。
“起初只是作为企业尽一份社会责任，是以CSR的形式参与进来，而正是在这个过程中，这些在困境中的人自然而然带来了解决社会问题的切入点，这也创造了CSV最初的尝试，并在过程中快速感知到新的需求，将其转化为像现在这样的新产品，转化为新的事业机会。”名和高司教授表示，很多企业的做法正在尝试从CSR到CSV，这是因为“CSR作为一种善意的救助很快就会结束，很难持续下去，就像非营利组织等虽然会尽力而为，但是当钱用完时，这种救助就结束了。相反，作为一种事业来做的话，为有需求的人提供新的价值，创造更多的经济价值，并将得到的经济收益进行再投资，可以更多地帮助陷入困境的人们，这是一个很好的良性循环。所以，虽然创造这个契机的是CSR，但是如果只有CSR或者只是以CSR的形式进行下去的话，只能是一种善意的行为，事实上它是无法持续的，也无法扩散。因此当企业以面向未来的态度来发展一种事业，以这种方式把CSR行为变得可持续性，企业也就走上了CSV的道路。”名和高司教授指出，“企业能为社会提供什么价值，如何解决社会问题以及如何促进企业发展，这是CSV的核心。”
事实上，从结果上来看，CSV能够更快地缩短帮助有需求者的周期。因为当企业一直努力思考社会需要什么，做什么对他人有帮助时，往往就会培养出迅速的决断力和行动力。
企业要做变焦镜头：短期应对和长远眼光同样重要
“面对疫情，我们不仅要进行危机管理，而且还要以此为契机推动企业升级。站在危机转机会的角度来看，它不仅是机遇，而且是企业进化的时机，所以需要拉长时间轴，例如以今后5年、10年或以2050年左右为目标，也就是30年以后，然后倒推到现在看应该做什么。对于企业来说，很可能产生一个新维度的变化。先Zoom Out，然后再Zoom In。”名和高司教授在接受采访时，一直在强调一个观点，那就是“企业要做变焦镜头，在拉近镜头解决眼前问题的同时，也要拉远镜头用长远的目光来兼顾未来”。
“企业在面对危机时，我认为需要拉长时间轴。面对紧急情况如果我们不采取紧急措施，那将是很荒谬的，但是在紧急应对的同时，我们可以预测出由此产生的新价值和新业务，然后花五到十年发展为一项事业。所以，出色的短期应对措施，和用更长远的眼光来发展事业，两者都很重要。”名和高司教授说，“危机即是机遇，风险都会转化为机遇，但是仅仅摆脱风险并将其恢复到原本状态是很可惜的。所以，在危机中捕捉到有益的信息，把它进化演变成一个良好的机遇，这需要具备可以远近兼顾的眼光。可以把它形容为我们所说的变焦镜头，就是在拉近镜头非常认真地解决眼前问题的同时，也要拉远镜头用长远的目光来兼顾未来。”
“经济的本质就是彼此之间的互帮互助关系。在实体经济中，各方都有利益交汇，仅凭个人的力量不能实现目标。”名和高司教授说，“疫情带来的改变就是要重新判定该公司是否具有必要性的机会。”对此，名和高司教授表示，日本有相当多中小企业拥有自己独有的技术和工匠技艺，他们也在为了得到供应链对企业自身存在意义的认可开展着活动。大企业和中坚企业也在重新构建共存共荣的机制以防中小企业的倒闭。以优衣库为例，他们在中国没有自己的工厂，是通过中方合作伙伴进行生产，同时，合作伙伴又与多家中小企业有合作关系，这些企业不仅限于在中国，还包括在东南亚。如何与他们一起克服此次危机，如何让供应链中的衣服缝制工人不失业，如何使面料制造商得以存活，这些中小企业的生存问题需要中方的合作伙伴和优衣库共同解决。“政府为了短期内拯救这些面临困境的企业会有一定的补贴，但他们仍然有必要重新回到原点，思考自己是否能够成为消费者或客户不可或缺的存在。同时我认为这种思考方法也可以被反过来用到消费者和企业的客户身上。”
名和高司教授认为，迈克尔·波特提出的CSV，是以如何帮助有困难的人作为解决社会问题的前提。但当我们面对当下各种社会问题，首先需要回归到个人和企业，思考自身能够解决哪些问题。事实上自己真正能够解决或者自己真正能够参与的事情是有限的。“以此为契机，回归初心来思考，？ 毕竟，如果我们只考虑社会，就会迷失自己的位置。”名和高司教授指出，“现在正是重新回归初心的机会。另外，我们必须有自己的核心能力，这是愿景，也是存在的意义。此外，在商业活动中的主角是‘人。资金、土地这些生产要素体现在资产负债表中，而未列入资产负债表上的人才是将来创造新价值的关键。”
