阮宏钰 杜玲莉
摘 要：日本是世界上长寿企业最多的国家，花王作为典型的长寿企业代表之一，在百余年的经营中开辟了其独特的生存之道，蕴含了日本长寿企业经营与发展的智慧。我国虽是人口资源丰富、历史文化底蕴厚重的大国，但长寿企业的数量与质量远不如日本。因此，通过以花王作为研究对象，分析探讨其成功的经验，进而分析我国企业发展过程中的不足和差距，为我国企业自身发展提供有益的启示。
关键词：日本;长寿企业;花王;启发
中图分类号：F74 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.28.025
1 研究日本长寿企业的背景
1.1 研究意义
上世纪八十年代后期，日本泡沫经济破灭，国家进入平成大萧条时期。受此影响，日本大批企业经营艰难甚至停业。然而，以肥皂销售起家的花王株式会社（以下简称“花王”）在这场大萧条中稳住根基，维持营业额增长，成功度过了危机，越过百年历史。在日本，这样的百年老店与长寿企业比比皆是。据日本帝国数据银行统计，日本创业百年以上的企业多达有26114家，创业200年以上的企业总数多达3000家。与日本相比，我国虽是历史文化底蕴厚重的大国，所拥有的长寿企业数量和其寿命却远远不及日本。
当前，我国中小企业发展飞速，在带动经济发展、缓解就业压力等方面发挥着不容忽视的作用。据央行行长在2018年陆家嘴金融论坛上列举的数据，日本的中小企业拥有12年平均寿命，而我国中小企业只有3年左右的平均寿命。维持我国企业的健康成长和可持续发展成了一项刻不容缓的任务。
贴近我们的生活、中国人耳熟能详的日本企业花王株式会社拥有百余年的发展历史，虽然在日本不算很长，但它最近几十年的发展经验和长寿秘诀值得我们学习与探讨。通过分析花王在企业经营管理模式中的优点与特色，寻找和反思我国部分企业衰退或破产的原因，将会对我国企业的发展带来有益的启示。
1.2 花王简介
花王是日本乃至世界知名的日用品品牌之一，花王株式会社于1887年建立，从创业至2020年已有134年的历史。创始人长濑富郎靠制作肥皂创业。经过多年的诚信经营，曾经的“长濑商店”已经发展成为世界五百强企业，从昭和时代单纯的肥皂销售发展到如今，其产品涉及美容护理用品、家居清洁用品及工业用化学品等600多种。在全球多地设立了工厂和公司，系列产品畅销全球各地。
2 日本长寿企业“花王”的成功经验分析
2.1 尊重个体，鼓励团队协作
2.1.1 尊重员工与顾客的多样化
在管理多样化员工方面，花王支持他们进行无地域限制的交流合作。花王在海外九个国家拥有超过四百位研究员。他们的研究领域包含与本行相联系的油脂科学、高分子科学，还包含了其他领域的人文科学和数理科学。在企业的支持下，花王国内外的研究人员随时进行着无国界的交流，他们自由交换意见和看法，共享资源，分享着来自不同领域和民族的智慧。花王为他们搭建了个性化交流的平台，帮助员工拓宽眼界，不局限于自身的专业领域，优势互补。员工实现了多方面的发展，提升了自我。企业也得以加强核心竞争力，从长远的角度推进了自身的持续发展。
在对待消费者的多样性方面，花王曾发生过一件感人的事例。一位消费者为了帮助失明的姐姐辨别不同的产品，在商品的瓶口处绑上橡皮筋。于是花王由此设想出了一些便于失明者区分商品的别出心裁的设计，分别让这位姐姐试用，最后发现在洗发水的瓶侧印上凸凹纹路的方法最经济，也方便区分。不仅如此，为了彻底解决失明者的困扰，花王联系其它的同行也采用此办法。面对消费者的个体差异，花王选择了尊重并帮助消费者解决自身的困扰，给予了他们曾经所难以拥有的便利。消费者感受到了企业对她的尊重，反過来也会发自内心地尊重企业。而企业既赢得了消费者的口碑，同时又为创造新产品增添了灵感，获得了双赢。
企业要发展事业，需要以多样化迸发出的活力为基础。落实到行动中表现为尊重和维护个体的多样化。对消费者，尊重其文化、国籍、信条、性别以及人种的多样性;对员工，支持不同领域、不同特长、不同国度的人相互交流。而这些来自世界各地的文化、知识间的碰撞，也为花王的事业发展源源不断地注入新力量。
2.1.2 放宽交流限制，发挥团队协作优势
在团队协作方面，花王建立了“大房间制度”，员工在一起工作时可以自由交流。从20多年前开始，花王研究所的整个楼面之间没有任何间隔，每个研究所虽然各不相同，但都以项目为单位来集中员工。公司本部的董事办公区也是如此，社长和董事办公室里的房间都用隔板隔开，董事也在这个开放性的空间集中见面。
花王的管理者为员工乃至整个部门创建了相对开放而自由的公司内部环境，保证了员工工作之余依然进行交流的权利。通过意见的交流、思想的碰撞，传递工作信息、相互学习，员工不仅能按部就班完成工作，在平时的聊天中也能收获到新知识、新思想，为产品研发增添独特创意，这有助于增强员工的集体感和归属感，同时也减少了上下级之间的距离感。
企业的经营不是孤军奋战，而是每个员工共同合作、努力创造的成果。企业是由各个部门小团队组成的大团队。只有使每个员工都融入团队，并且能够促使员工之间，部门上下之间默契配合的团队才能所向披靡。所以花王特别看重团队合作的力量，它的核心就在于使所有员工打破个人与部门之间的界限，凝聚团队的智慧和力量，共同思考对策以应对企业面临的技术研发、经营成本的控制等各种经营难题。
2.2 以本行为核心，循序渐进发展新事业
2.2.1 经营目光长远，重视本色当行
企业在长年的生产经营中，也需要做出巨大的抉择。25年前，原本在软磁盘市场拥有15%的市场占有率的花王决定撤出销售额达800亿日元的软磁盘业务。因为花王预测未来竞争对手会大幅增加，更方便快捷的存储设备会陆续被研发出来，这些因素会影响销售、降低收益，并且软磁盘业务并不属于花王本行日用品的范围之内，于是退出了这个行业，将发展重点再次聚焦到日用品行业上。曾担任过社长的尾崎元规表示，花王的历史是从代表了清洁和美的这类商品开始的，软磁盘不符合公司的发展过程和目标，所以要重返本行，公司一致同意放弃软磁盘业务。
花王重视经营上的长远眼光，不局限于眼前利益，重返本行。而且后来也证实了，在新存储设备上市后，软磁盘销量呈现逐步下滑的趋势，最终被淘汰。在巨大的利益面前，决策者切忌掉以轻心，行业的发展不可能一直处于顺风顺水的状态，要警惕利益背后的风险。花王正是预测到了这一点，才能及时收手。虽然企业都追求利润，但并不能将其作为企业的唯一目标。如果盲目乐观，被金钱所迷惑，沉浸于一时的成功，那么终将阻碍企业的长期发展。企业经营需要站得高看得远，不为眼前利益诱惑，才能准确把握局势，做出精准的决策。
另外，软磁盘与花王本行产业毫无关联性，所以在后者的发展上，花王并不具备先进的技术优势，长期发展会消耗大量成本和精力。日用品行业是花王近百年不断积累经验、培养人才、技术创新所创造出来的竞争优势，也是长期的竞争力，是不容易被对手所模仿和超越的。它日积月累的不只有技术上的成熟，还包括了社会文化与价值观念的结晶。这些都是一个企业独一无二的文化与财富。所以企业的长远发展切不可“忘本”，脱离核心竞争力。
2.2.2 以本行产业为中心实施多元化战略
重视本行产业并不代表局限于某种产业，合理使用品牌延伸策略，拓展相关业务，扩大生产经营和市场范围，这企业也是维持可持续发展的重要武器。花王从1999年起开始涉足前景看好的保健品市场，第二年又涉足了茶饮料领域。它们与花王的核心竞争力紧密联系，与花王所拥有的资源相匹配，所以花王能充分利用已有资源延伸和扩大市场。但重要的不仅是选对多元化发展的方向，还需要提高新商品的竞争力，占据市场优势。
在2000年3月，由保健品第一研究所在调查了各种能有效减肥的物质以后，决定利用主要存在于绿茶中的“苦丁”开发具有减肥功效又不会让人觉得难喝的茶饮料。原先是研究甜味、负责牙粉开发的香料开发研究所的技术员被安排负责这个项目。其原因是他在研究漱口用的口臭防治剂时忽然产生了“漱口用品的香味也可用于饮料口味”的想法，之后他开始对饮料产生了兴趣，把市面上能够买到的饮料都买回到研究所，研究它们的口味。为了寻找独特的茶的口味，他和同事走遍全国各地，经过各种尝试甄选，花费3年时间最终确定了这种新产品的原料。这款“健康绿茶”最终也获得了认可，成为不容小觑的竞争商品。
企业多元化的发展需要有强竞争力的新产品，同时新产业和原有产业应存在一定的关联性，只有能将双方同时放在企业内部进行研发生产，新产品才能共享本行产业的技术、经验等资源，也才能发挥核心竞争力与创新驱动力相融合的巨大优势。保健品行业和化工领域是有关联性的，所以这位技术员能将自己在研究漱口用品香味上的经验用于研究饮料口味方面。围绕着本行产业与特长来拓展品牌，在研发新产品时，也能互相汲取灵感和经验，发挥多方的特长。
3 我国缺乏长寿企业的原因分析
3.1 忽视人文关怀在企业精神文化中的重要性
我国也不乏跻身世界五百强的著名企业。于1974年创立的富士康科技集团是一家高新科技企业。然而这个著名的企业在2010年发生了震惊全国的富士康“十四连跳”事件。此类恶性事件的连续发生，显现出富士康在企业人力资源管理上的制度、理念等方面存在巨大疏漏。由于自身过于看重劳动效益，没有建设以人文关怀为主导的精神文化，忽视员工的精神追求，从而为企业带来了不良影响。
3.1.1 忽视合理的交流需求
富士康的CEO郭台铭认为：民主无效率，领袖应霸气。独裁为公，长官第一。因为其领导人的理念，富士康采用等级分明、纪律严明、惩罚严厉的军事化管理。这虽然能极大程度地提高劳动生产率，但是在精神高度紧张的环境下，部分员工难免会出现忧虑、焦躁、恐惧等负面情绪。在交流空间上，富士康虽然员工人数众多，但基本上没有能够增进彼此了解的组织。工作之外，只是陌生人。
个人思想感情的传递与反馈对于作为社交性动物的人类而言是不可或缺的精神需求。反映到日常生活中，就是人与人之间的沟通与交流。正常的沟通交流能缓解学习、工作等带来的压力，而如果阻断这座心灵桥梁，时间一长则会使人的交流能力逐渐缺失，难以发泄负面情绪，造成矛盾和冲突的增加。不能只把员工当作是没有思想的劳动机器，忽视他们合情合理的需求，否则将加剧劳资矛盾，引起严重后果。
富士康严苛的管理制度，无疑为员工的人际交往和顺利融入企业环境带来了阻碍。在高强度劳动之后，员工没有自由交流的场所，内心压力无处发泄，精神需求得不到满足，负面情绪长时间累积，影响身心健康，表现为头痛、食欲不振等症状，身体不适又将影响工作完成情况，如此恶性循环往复，在身心双重压力下，员工容易选择极端的解脱方式，酿成个人乃至企业的悲剧。
3.1.2 抑制实现自我价值的心理诉求
富士康对于普通员工晋升管理层有着严格的限制。一名中专或者高中毕业生在富士康发展为线长的平均时间为4年，从普工发展为课长则需要10年时间。面对巨大的时间成本，这些年轻人对未来的期望也逐渐被消磨殆尽。对他们而言，在富士康打工是实现个人价值的重要一步，但是长久处于企业非核心地位，即使努力了也得不到回报，不受重用，找不到自己在企业中存在的价值。
从员工个人角度出发，扎根于企业的根本原因是为了能够得到收入，维持生活。但随着九零后等新生代员工初入职场，许多人不再那么单纯地追求高薪资，而是期望在工作中展示自我个性，赢得尊重，获得积极的成就感。但是由于企业缺少与员工的交流，对自己的员工没有清晰的认识和准确的定位，所以并不了解他们真正的需求。结果使年轻一代难以得到发展成长的机会，短时间内想要实现理想是困难的。他们可以选择离开富士康，可接下来又该何去何从，依旧难以真正地融入企业，融入城市。无法回到家鄉，想要融入到企业中也十分困难，面对两难的境地，新生代员工压力倍增的同时容易出现心理和精神上的问题。
3.2 盲目多元化丧失竞争优势
多元化是发展企业、拓宽业务的良好选择之一，但并不是所有企业自身都有条件和能力发展其他业务。脱离本行，投入方向出现偏差会导致企业经营管理的资源分散，最终削弱企业的核心竞争力，以至于拖垮原有行业。在我国，因盲目追逐多元化的潮流而由盛转衰的企业并不罕见。
3.2.1 投资新产业与原有产业行业跨度过大
于1992年成立的珠海巨人高科技集团公司在创业之初，推出的桌面排版系统大获成功。之后陆续推出了多种计算机科技产品，实现了三百亿元的销售额，成为前景向好的计算机企业。而此时，巨人集团开始追随生物保健品行业的热潮，涉足多元化经营。后来在企业生物工程项目尚未完善的情况下，又向房地产这一陌生的领域涉足，将计划修建的巨人科技大厦设计方案屡次更改。为了给这座计划修建70层、投资12亿元的大厦筹集资金，巨人集团挪用了本行产业和生物工程的流动资金，甚至出售楼花，以此为导火线，陷入了资金断链的危机。
巨人集团在自己的本行计算机业正处于蓬勃发展阶段，前景向好时，由于盲目跟风，选择拓展与自己本业几乎不相干的生物工程与房地产业。在这两个行业上巨人集团无法发挥原有产业的优势，和专业领域的行家比更是相形见绌。可巨人不仅没有收手，反而急于为新行业铺设道路，挪用其他产业的流动资金“拆旧补新”，使有限的资金被套住，陷入财务危机，甚至影响了原有产业，两败俱伤。
3.2.2 投资产业过多导致资源分散
春都是曾经的火腿肠行业巨头，在火腿肠产业迅速崛起之后开始胡乱地向外扩张，陆续合并了当地近20家药厂、制革厂等七七八八的小厂、亏损厂或者是临近倒闭的小企业，又对20余家企业进行参股或控股。可多元化的策略不仅未使春都开辟新起点，反而为今后的衰亡埋下了巨大隐患。由于时间过长，这些被合并和收购的企业一半以上亏损，将近一半关门停产，参股和控股的巨大投资也打了水漂。
春都的向外扩张涉足了许多产业，投资企业之间又缺乏关联性，结果使得自己资源分散，不仅延伸的其他产业没发展起来，主业也受到重创。后来由于其它火腿肠品牌的崛起，春都的主打产品市场占有率也越来越小，最后因为资金链脱节，连主业也跟着牺牲了。
虽然春都火腿肠曾盛极一时，但资源和人力并不是无尽的。巨大的投资利益背后，也隐藏着同样巨大的亏损风险。品牌多样不统一，好的产品难以打下一片市场，终被淹没在市场洪流中;新产业的数量多、投资大，使企业管理分身乏术，部分生产加工缓慢甚至停滞，最终亏大于得，作为支柱产业的火腿肠行业也轰然倒塌。
4 促进中国企业基业长青的建议
4.1 构建包容性与多样性的企业文化
在企业中，不分上下级，每个人都应该参与到企业文化的建设中，依靠在企业内部孕育出的思想观念的力量、日常事务中形成的氛围的影响，去正确引导团队每一个成员的具体行为。从规范员工的行为，转向规范员工的观念。同时企业文化需要不断地自我更新，与时俱进，弃之糟粕，取之精华，促进企业获得更大进步与发展。解除员工因个体差异而造成的限制，创造能调动员工工作热情的环境，建设企业独有的文化体系。
另一方面，企业要想提高经济效益，首先需要安顿好员工的内心世界、精神世界，才能真正使其稳定心神，积极地投入到工作中。马洛斯需求层次理论中提到，每个人最高的心理需求就是对自我价值实现的需求。企业在日常管理中，作为管理者不仅要注重强化“硬”的管理，也需注重强化“软”的思想教育，及时倾听员工的心理诉求，组织心理医生开展心理健康讲座、心理行为疏导等活动，才能更好地帮助员工理性看待生活和工作中遭遇的困难，以更良好的心态面对今后的挑战。要多关注员工的精神需求，定期开展表彰会，有针对性地鼓励嘉奖员工，提供更广阔的发展空间。
4.2 多元化经营需以核心竞争力为基础
尽管国内这些企业采取了多元化战略，但它们所拥有的资源与发展其他行业所需资源并不相匹配。或是在自己的本行产业尚未趋于成熟时盲目跟风选择多元化战略，与投资企业之间缺乏关联性，核心竞争力无法与外部链接，导致在延伸的领域无法发挥本行优势，最终由盛转衰。
企业在考虑拓宽本行、发展新行业时，应该时刻清晰自己的经营理念，明确自己的优势与特长，将企业的延伸与发展建立在本行的根基上。本行产业才是主干，其它产业只是延伸出的分支，当主干成长茁壮了，才能促进分支的成长。只有在培养出企业核心竞争力，也就是在本行产业脚踏实地发展良好的基础上，才有精力与实力为企业开辟更大的发展空间。正因为如此，长寿企业在延伸领域面临重大风险之时，仍能重归老本行。
4.3 不贪一时之利，放远经营目光
经营盈利固然是企业发展的目标，但并不是企业发展的第一目标。一时之利是带有局限性的，并不能带来稳定赢利。但许多企业在面对巨大的短期利益时，往往盲目乐观、急功近利，做出影响企业长期发展的决策，最终因小失大。
长远利益与企业的稳定发展息息相关，前些年的赢利很重要，以后的赢利同样不可少，从播种到收获需要时间，经营的回报需要企业的耐心，揠苗助长、急功近利式的决策往往会与丰硕的果实失之交臂。在思考眼前的竞争局势的同时不能忘记预测未来的市场走向，赢利产业是不会一成不变的，做的企业多了，市场供大于求，不仅竞争越大，得到的利润也相对减少，显然是不适合未来发展的。企业不应过于追求利润，而应将目光放得长远，追求更稳、更久的经营之道。有舍才有得，舍弃一时之利，将来才会收获更宽广的发展空间。
5 结语
综上所述，日本长寿企业在这方面的先进经验值得我国企业反思与学习。通过花王的事例分析发现我国部分企业在发展过程中，存在轻视企业精神文化建设、经营目光短浅、盲目多元化等不足之处。由此，我国企业尚有可完善的空间：将企业文化传承和企业经营相结合，以企业文化建设为重点，降低个体局限性和制约性;培养与巩固核心竞争力，再围绕它制定与实施多元化战略;放远经营眼光，把握未来局势，采取精准决策，企业才能长久发展。
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