季聿阳
摘 要
随着信息化时代的发展，现代制造业企业的研发部门已经不单单局限于从前仅仅研发生产技术的角色，而是指导着各个部门如何通过技术的创新来获得持续的竞争优势，因此在借鉴了相关战略成本管理理論的基础上，本文运用对比分析法等方法，从研发导向的视角揭示了无锡隆盛科技股份有限公司目前在成本控制方面存在的问题，并运用战略成本管理分析工具——成本动因，分析其问题的成因。最后提出优化隆盛公司战略成本管理的举措，即鼓励全员参与创新研发、优化员工业绩评价体系等，从而提升公司在行业中的竞争力。
关键词
战略成本;成本动因;研发导向;绩效评价
中图分类号： F275.3;F426.6 文献标识码： A
DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2020.03.076
0 前言
随着经济意识的发展，我国已涌现出一小部分成功运用战略成本管理思想获得成功，登上世界舞台的例子，如淘宝、百度等，但是大部分企业的成本管理模式依然停留于四五十年前，仅仅关注于如何降低眼下产品的生产成本，很少关注除了自身以外的其他企业的发展，这种传统的模式是局限性的，因此通过研究战略成本管理来改变这一传统的方式，是当下每一个企业都必须要做的工作。
1 战略成本相关理论基础
成本动因分析是探究企业在运营过程中哪些环节产生了成本，企业只有弄清楚成本动因，才能从根本上对企业成本进行调整和控制。具体而言，只有研究好成本动因的两个方面，才能让企业管理层全面掌握成本动态变化，对成本、费用支出进行实时管理与控制。
结构性成本动因分析又称宏观性成本动因。该类成本动因分析多为客观因素，难以在后期生产环节作出改变，包括规模、地理位置、整合能力、产业政策、市场定位、产品多样性等。
执行性成本动因分析又称微观性成本动因，通常关注于企业的生产流程，关注生产流程哪些环节会产生较大的成本。这些成本动因常常具有主观性，能够随着生产流程不断做出调整，通常包括员工向心力、联系、全面质量管理、业绩评价体系等方面。
将这两类成本动因结合可以更好地分析企业成本产生的根本原因，从而进行合理地调整，促进全企业由上至下，由内至外的全面战略成本管理。
2 隆盛公司战略成本管理中存在的主要问题
隆盛公司成立于2004年，公司以尾气处理装置为主导产业，同时从事内燃机制造、EGR阀等产品的制造。公司已于2017年7月25日成功在香港A股上市，当下隆盛公司已经成为汽车零部件制造业不可缺少的重要一环，但是其在成本管理方面依然存在诸多的问题，现分析如下。
2.1 结构性成本动因偏离企业最佳资源配置结构
结构性成本动因又称先天性成本动因，是指那些在企业开始生产前就已经决定的因素，这些因素同样会对企业的成本产生巨大的影响。常见的结构性成本动因包括规模、地理位置、整合能力、产业政策、市场定位、产品多样性等。结构性成本动因通常存在一个“度”的概念，每一个企业都存在一个自身特有的最佳值。达到这一最佳程度，企业就表现为最佳资源配置结构，在生产运作开始前就占得了先机。隆盛公司在以下四个成本动因方面存在着较大不足，本文对这两方面进行具体分析。
2.1.1 规模扩张过快反致规模不经济
公司的规模大小，决定了它生产能力的大小，同时也决定了它可以接受的客户的数量，在恰当的时候扩大公司的规模，可以使其产生量变到质变的飞跃。同时适度地扩大企业规模，可以产生规模经济效应，使公司业务量上升，进而导致分摊到单位业务量上的成本下降，但是一旦超过临界值便会适得其反。隆盛公司于2017年成功在香港A股上市，为了扩大生产，公司兴建了三条生产线，并招募了大量新员工，导致管理成本与协调沟通成本大幅上升，反而带来了规模不经济，使负面影响超过了带来的收益，造成了成本上的劣势。
2.1.2 上下游价值链缺乏延展导致整合程度不足
企业的整合能力决定了企业能否在现有行业价值链的基础上，进行上下游的延展，向上延展可以提升其零部件的自我生产能力降低对供应商的依赖程度、带来联合作业的经济效应，向下延展可以强化企业与购买商之间的联系，使企业更好地了解购买商所需的产品的规格、品质等。但是一旦整合过度，会导致企业组织规模过大，缺乏应对应对突发事件的能力，同时整合需要长期的资本投入，过度的整合会加大企业的费用负担。隆盛公司在这一方面发展程度不足，公司80%左右的原材料和零件全部依靠外购，自主生产零部件能力不足，导致公司采购成本常年居高不下。同时公司“教育营销”理念匮乏，与下游购买商缺乏沟通，多数时间处于被动等待订单的状态。
2.2 执行性成本动因强化程度低于行业平均水准
执行性成本动因是从企业微观的角度进行成本分析，也就是从具体的生产活动的角度进行成本分析。此类成本动因难以进行量化分析，因此也就不存最佳程度的概念，通常表现为程度越高越好，如果高于行业平均水平，那么就在行业中就会处于领先地位，相比较同类型企业也就有了更强的竞争力。执行性成本动因大致上包括员工向心力、生产能力利用模式、联系、全面质量管理、业绩评价体系等方面。隆盛公司在以下两个成本动因方面存在着较大不足，本文对这两方面进行具体分析。
2.2.1 激励措施缺位导致难以营造浓厚的创新氛围
研发创新并不仅仅是企业研发部门的工作，企业上下的员工参与程度对企业创新氛围的营造起到十分重大的影响。如果每一位员工将每一项公司的业务都视为己任，不断弥补自己工作过程中的不足，就能不断习得自己所在岗位最新的专业技能，整个企业的创新效率就能大大提高。隆盛公司在该方面尚需做出较大的改进，隆盛公司对员工的激励措施较少，通常成功的制造型企业都会给予企业员工股票期权等与公司经营效果捆绑的激励措施，而隆盛公司并没有这方面的奖励政策，这在一定程度上会打压员工的积极性，降低企业的研发创新效率，使公司的隐性成本居高不下。
2.2.2 产品滞销造成生产能力利用率低下
对制造业来说产量不等于销量，生产出的产品如果不能正常销售，出现滞销或是退货的情况，那么这种生产能力利用率的虚增只是一种假象，只会使生产成本转入库存商品中，不利于企业的周转，削弱公司运营能力。隆盛公司表面看来生产效率较高，远远高于行业平均水准，但是由于其产品销售率较低，导致从整体上来看隆盛公司的生产能力利用模式还未达到行业平均水准，这一缺陷会严重拉低隆盛公司战略成本管理水准。
3 隆盛公司战略成本管理的优化路径
缺乏相对应的激励措施致使员工在为公司各环节提出创新性建议方面缺乏积极性，根本原因在于公司没有将自身的经营情况与员工的薪酬进行绑定。因此为了激发员工的积极性，培养员工在自己所属岗位最新的专业技能，隆盛公司可以发动股权激励计划或对提出实质性创新意见的员工实行奖金加成。同时，创新必然会产生创新风险，员工所提出的创新方法可能并不能达到预期的效果，因此公司为了鼓励创新，应践行“鼓励创新、宽容失败”机制，消除员工的后顾之忧，以此鼓励全员参与创新研发，提高研发效率，更好地促进戰略成本管理的落实。
隆盛公司现有业绩评价体系仅仅与业务量进行挂钩，易产生只求数量不求质量的局面。因此公司首先需要将产品数量与产品质量相结合，其次将量化指标与非量化指标相结合进行业绩评价体系的优化。同时各子系统需要根据研发系统的指示不断实时作出调整，制定适合自己部门的绩效政策，充分发挥员工各自的特长，使每一位员工的收入与付出成正比，进而对员工绩效进行客观地评价，优化员工业绩评价体系，增强同业竞争力。
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