郭恺
摘 要
传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何。企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。
关键词
经营体;定价原则;实施效果
中图分类号： F426.471文献标识码： A
DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2020.03.077
0 绪论
经营体概念来源于公司16年引入了稻盛和夫的阿米巴经营管理思想，所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营，在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。企业内部的经营体与阿米巴管理思想类似，即在企业内部建立的“个体化的经营实体”，是一种提高员工工作绩效的管理手段，是将工作内容分解落实到相对独立经营和核算的较小的实体上，通过绩效与奖惩直接挂钩以及经营体之间的竞争效应发挥人员的潜力，提高经营绩效，但是在应用的过程中如何将这种管理思想落实到生产现场则比较困难，怎么划分经营体，经营体怎么核算，内部成员工资怎么核算等，本文以内部加工厂实例进行论述。
1 工厂现状及问题
1.1 经营状况
我司内部某下属加工厂，主要负责铸件产品的加工，最初建厂时主要定位加工风电产品，但随着时间的推移，受到国内外因素影响，市场竞争加剧，产品价格以每年5%的速率倍增下降，然而与外部严峻形势相反，工厂内部依然按照原来的生产节奏进行，工厂的经营效果直线下降，很快陷入了亏损状态。
1.2 現场员工管理
工厂内部一直以来执行的是计件制，即相应的产品工序对应相应的工时，工人根据技能水平的高低对应相应的工时单价，月底根据完成的工时总额*工时单价确定该员工当月的收入，这样的核算方法虽然能够激发工人的多劳多得的意识，但是没有将市场规律引入到现场管理过程当中，外部价格下降了，内部效率和成本却没有跟上市场的变化，企业利润空间逐年压缩，最终导致亏损。企业经营状况不好，员工是直接的受害者，收入得不到保障，思想开始动摇，效率开始下降，现场的各种问题接踵而来。
1.3 实施经营体遇到的困难
经营遇到了问题，工厂急于改善，此时公司提出了经营体的概念，从经营理念来看，这种管理思想正是将市场机制引入企业内部管理，是一种提高员工工作绩效的管理手段，通过绩效与奖惩直接挂钩以及经营体之间的竞争效应发挥人员的潜力，提高经营绩效。但是问题也接踵而来，这种管理思想虽好但怎样应用到现场的管理当中呢？经营体怎么划分？经营体收入怎么确定？成本怎么核算？内部成员工资如何分配？带着这些问题，工厂内部进行多次讨论，确定了以下这些措施。
2 基于经营体管理的现场实施研究
2.1 划分经营体
根据现场的实际情况，每台机床及每道后处理工序都能独立完成一道工序，在完成过程中成本也都可以独立核算，因此可以将每台机床及每道后处理工序划分为一个的经营体进行单独核算，见图1。
图1 工厂经营体划分
2.2 确定经营体收入原则
2.2.1 定价原则
（1）市场化原则：内部定价之和=外部市场价，随市场波动而变化。
（2）自由竞争原则：各经营体在完成计划任务的前提下，可以自由竞争，选择待加工产品进行加工。
（3）工艺最优原则：按照机床最优、成本最优原则计算工序价格。
（4）公开公平公正原则：工序结算价格透明;不管谁干，价格一样。
2.2.2 定价方法
（1）按照工艺评审确定相关加工机床。
（2）核算相关工序成本;财务工序成本定价*该序工艺定额。
（3）当序成本/总成本*销售单价=当序经营体分配金额。
根据以上定价原则及方法，举例选取现场一件产品按以上方法分配如上图2。
2.3 确定经营体成本
核算经营体成本首先需要弄清整个工厂的成本构成，根据会计核算原则，工厂成本分类如下图3。
图3 工厂成本构成
清楚了工厂的成本构成，接下来需要弄清楚各自经营体的成本构成，根据本经营体每个月的制造费用、直接产生的费用和财务、管理、销售三大费所分配的金额，核算成该经营体当月的成本如下图4。
2.4 工资核算分配
现场每月工人的工资发放由三部分组成：基本工资、绩效工资、当月公司奖罚，其中基本工资是根据个人的学历、技能级别、工作年限等方面的信息直接对应公司的标准计算来的，公司奖罚是当月根据公司制度执行的，这里的经营体工资核算分配主要指的是绩效工资核算分配，经营体当月可分配金额计算方法如下：
当月经营体收入-当月经营体成本=净收益
经营体可分配金额=净收益*0.3
经营体可分配的金额明确了，剩下的就是内部三个人如何分配，经过了多次讨论并现场实施修正后，分配原则按照如下执行：
经营体内部分配原则
1）各经营体净收益超额部分（实际净收益-净收益目标）按照30%提成。
2）提成金额由经营体经理分配;分配依据经营体成员当月完成的工时占比。
（1）分配经理超额净收益奖罚：
经理分配比例=个人当月完成工作量/经营体总工作量*1.3。
经理分配金额=经理分配比例*经营体净收益超额。
（2）分配成员超额净收益奖罚：
经营体成员分配参考经营体成员当月完成的工作量占比/经营体总工作量（不含经理工作量）。
经理有权根據当月经营体成员工作情况对比例进行调整，调整幅度为0.85～1.15。
当净收益为正时：原则上工作量越高的人员分配越多;当净收益为负时：原则上工作量越高的人员承担越少。
成员分配金额=成员分配比例*（超额净收益-经理分配金额）。
按照以上分配原则：
某班组当月收入23.33万，成本20万，净收益3.33万，则经营体内部分配如下图5。
3 实施经营体核算后的效果
3.1 经营状况
引入经营体核算后，近几年工厂的经营状况有了很大的改观，产值和利润每年都有增长，数据见下图6。
图6 工厂近三年销售收入
图7 工厂近三年利润
3.2 员工管理
现场员工从之前的只关注完成数量的多少转向了关注经营体的收益情况，即由之前的只关注干活的多少的同时也关注了成本方面的控制，想办法增加经营体收入的同时也对成本控制更加重视，这正是将企业的经营思想层层传递直达现场。员工与经营者目标一致，上下一心，经营的难题迎刃而解，下图为近三年员工的年平均收入数据统计，企业经营越来越好，员工工资逐年上涨。
图8 员工近三年工资水平
4 结束语
总之，经营体模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量——企业文化;有形力量——自主经营，实现员工群策群力，上下同欲，并发挥每个员工的积极性和创造性，通过这个经营体的积极性和创造性，实现企业规模越来越大，经营载体越来越小。
参考文献
[1]稻盛和夫，陈忠.阿米巴经营[M].北京：中国大百科全书出版社 2009.
[2]刘方龙，吴能全.探索京瓷“阿米巴”经营之谜-基于企业内部虚拟产权的案例研究[J].中国工业经济，2014（02）.
[3]冉孟顺.阿米巴经营方式在S公司的运用研究[D].苏州大学 2014.
