王赐之
疫情让本来就动荡的经济环境变得更加的不确定。商业模式的变革之剧和产品更新换代之快，几乎彻底打破了传统的计划型决策，信息不完全和结果不确定成为决策的新特征，并对公司的变革管理和组织灵活度提出了更高的要求。
本文中我们将决策中的信息不完全和结果不确定称为决策的有限性，以区别于传统决策中的决策信息的完全化、问题解决的程序化、执行程序的标准化，以及相关结果的制度化。在某些行业中，竞争和技术变化的速度是如此之快，以至于战略窗口只有几个月的时间，而且是在未来市场反应充满不确定性的前提下，公司就得马上作出决策。例如疫情下的全球物资采购计划将会成为公司能否早日复工的关键因素。特别是在国内，这种环境不确定性下的迅速决策，是我国企业中最常见的决策形式。
决策有限性下的跨代沟通
在下一代家族成员参与公司管理的家族企业中，决策的有限性使得担任核心职务的家族成员之间的充分沟通和完全支持变得尤为重要，他们通过惯性的信息获取渠道，依据个人经验，对于信息涉及的利害关系进行主观重要性排序之后，再进行决策。决策有限性的特点，为家族成员的跨代沟通提供了一定的启示。企业创始人和家族下一代成员的历史背景、成长环境、教育程度乃至海外阅历的极大差异，使两代人在新技术和商业模式的接受程度、信息渠道、经验积累、利害关系的主观判断方面，都体现了异质性。因此， 担任核心职务的家族成员之间需要进行充分沟通，而上述异质性所体现的决策习惯的不同为跨代沟通提供了新的思考。
全局观 公司所处的社会环境，是公司所有决策的前提条件。特别是当公司发展到一定规模之后，公司的战略定位和战略计划都是需要建立在政策解读和所在行业或地区的趋势判断的基础之上的。这些能力正是下一代家族成员几乎不可能具备的。这是因为，趋势判断的前提是相关信息渠道的建立和相关分析解读的经验积累。而建立信息渠道和进行环境判断，只有通过长时间的培养和沉淀才能达成。特别是有出国留学背景的下一代家族成员，在国外教育背景和商业模式下，几乎不可能培养下一代家族成员具有应有的全局观。而全局观恰恰才是公司产品和技术的战略决策的基石和开始。因此，全局观才是下一代家族成员真正需要学习的。
关系纽带的价值判断 社会关系维护和价值观的选择，主要体现为决策中的目标制定部分。企业的目标可以简化理解为两个类型的目标：业绩目标和非业绩目标。其中非业绩目标在公司外主要体现为公司社会形象的打造，和社会信息网络的维护；在公司内部体现为创始人对于企业的情感认同（将企业的壮大和自身的荣辱完全联系在了一起），创始人和公司高管团队成员之间的历史渊源，公司整体的员工福利水平。因为创始人对公司就好像抚养孩子一样、小心翼翼地让公司成长壮大，公司的发展融入了创始人一辈子的辛酸血泪和追梦岁月。在公司现任高管和员工当中，有太多的人是一路陪着创始人一起吃糠咽菜的左膀右臂。因此，在做公司内部和外部的任何决策时，都需要将上述历史渊源以及情感纽带放在很重要的位置考虑，因为这些非业绩的情感纽带，才是维系传统的关系型公司治理的核心。可是，鉴于公司发展中下一代家族成员的缺席，他们往往对于公司没有太深的情感认同，从而也就无法对于公司内外情感纽带进行合理的价值判断，特别是无法设身处地地换位理解家族企业在位者对于关系纽带的理解。
直觉判断优先 在东方文化背景下的公司中，越是重大的公司战略决策和人事任命的决策，越是需要在衡量上述全局观和关系纽带之后，再回到决策本身的逻辑判断上。有限理性的观点通常与主观的直觉决策过程相关联。在主观的直觉决策中，信赖的是经验判断而非顺序逻辑或明确的推理。当创始人根据对组织问题的长期经验来运用自己的直觉时，他们会更快地感知和理解问题，从而加快决策过程。直觉对于有效决策的价值得到了来自心理学、组织科学和其他学科的越来越多的研究的支持。而具有正规教育背景的下一代家族成员一般都是采用常规的顺序逻辑或明确的推理进行决策。这样的顺序逻辑决策和创始人的直觉判断相比，一般会因为上述的全局观和情感价值判断的差异而使得创始人与下一代家族成员的决策因素重要性排序有所不同。因此，下一代家族成员尤其需要了解在位者的习惯的思考角度、常规的思维方式，然后才可能理解在位者思维模式和判断标准，之后才能更好地将自己的顺序逻辑决策贴合或者融合到在位者的直觉判断中。
沟通的重点不是决策的结果，而是决策的过程
決策有限性对于跨代沟通的最大启示之一在于：沟通的重点不是决策的结果，而是决策的过程。特别是家族成员之间的跨代沟通，会因为“大家长权威”或者凡事从家族整体出发，导致上一代直接选择“命令”决策的执行，下一代选择“容忍”决策的结果。这样的跨代沟通将会因为“权威命令”和“被动容忍”而形成“高效沟通”的假象。但是，如果下一代不表达，上一代不倾听的话，两代人之间就无法知道对方在有限决策中的全局观、关系纽带的价值判断以及直觉判断优先考虑角度。从而，这些决策中“习惯的不同”，就会一直存在于上下两代人之间，而且不被彼此知道。所以，针对上述决策的有限性，本文介绍Dimov（2007）发表在美国创业研究学术期刊《创业理论与实践》（Entrepreneurship Theory and Practice）上的文章中提出的团队学习的三阶段模型，提出跨代沟通需要的三个阶段：个人直觉感受阶段、不同个体之间的解释阶段和团队形成共识阶段。
个人直觉感受阶段 家族成员在自身知识和经验积累的基础上，从上述决策有限性中的直觉判断优先考虑角度，自发地对公司所处于的环境和可能的商机作出判断。也就是说，这个阶段主要是“家族成员个人”在信息搜集、整理和分析后，作出个人判断。具体来说，下一代家族成员倾向于从自己接触到的新产品和商业模式角度去探索新的商机，而上一代家族成员倾向于从“大家长式”的角度，发展企业的同时兼顾家族的方方面面。
不同个体之间的解释阶段 这要求家族成员之间，充分表达各自判断形成的原因，最重要是如何看待不同的信息，如何合理地作出价值判断。这里的价值，不仅仅是商机本身的商业价值，更重要是商机所牵扯的相关主体之间的关系纽带，这个部分对应于决策有限性中的关系纽带的价值判断。这样的话，下一代的家族成员，才可能理解创始人对于不同关系和渠道的情感重视程度，并且站在“家族”的角度判断和分析商机，而不只是一个“家族成员”的角度。这种沟通的重点是通过充分的讨论，将每个家族成员“自己的思考”，提升为“家族的思考”，让家族成员们不再是作出“我的判断”，而是慢慢形成“家族的判断”，其中“大家长”需要适当退后，留出足够的空间和时间让下一代表达，进而培养下一代家族成员的“家族式思考”和“家族担当”。
团队形成共识阶段 首先，只有将不同家族成员的信息进行有效整合，才能够让家族成员之间拥有“相同的信息”；只有个人的看法得到充分表达，才能够更好地让家族成员之间形成“相同的分析判断”； 然后，这种整合的集体观点将会成为家族成员对于商机判断和公司决策的共识，真正训练下一代家族成员和创业者一样进行“全局观”思考。这种全局观还体现在时间维度上的长远考虑，以及空间维度上的综合各种权变因素之后的宏观考虑。在这样的相互学习和磨合之后，下一代家族成员才能更好地“像创始人一样”从“家族”的角度思考和决策。
综上，父母认可的能力才是他们认为子女所具有的能力。像上一代一样思考，下一代人才能明白上一代人在有限决策下的思考角度和思维模式，也只有这样才能使用上一代人的决策惯性，让上一代人更好地理解下一代人的所思所想。
