赵亭亭
DOI：10.16661/j.cnki.1672-3791.2103-5042-2081
摘 要：施工行业竞争激烈，面临着各方面的挑战，承接项目非常不易。企业要想提高经营质量和效益，必须不断优化内部管理。施工企业通常设置3～5个管理层级，包含总部和项目，总部为决策中心和利润中心，一线项目为成本中心。总部肩负“引领、指导、服务、监督”的职能，项目通过落地执行相应的制度规范，推动施工生产经营，完成工程建设，优化组织管理，横向上要厘清各管理层级之间的责权利关系、规范管理界面，纵向上要明确各部门、岗位的职责体系，让岗位配置符合公司发展需求，同时，要充分发挥监督体系和人力资源管理的监督保障作用。
关键词：施工企业 组织管理 企业管理 经营质效
中图分类号：F426.92 文献标识码：A文章编号：1672-3791（2021）03（b）-0091-03
Research and Analysis on Optimizing Organization Management and Improving Operation Quality and Efficiency
of Construction Enterprises
ZHAO Tingting
（CCCC-SHEC Second Engineering Co.， Ltd， Xi'an， Shaanxi Province， 710000 China）
Abstract： The construction industry is facing fierce competition and various challenges， so it is very difficult to undertake projects. If enterprises want to improve the quality and efficiency of operation， they must constantly optimize the internal management. Construction enterprises usually set up 3～5 management levels， including headquarters and projects. Headquarters is the decision center and profit center， and front-line projects are the cost center. The headquarters shoulders the functions of "guiding， directing， serving and supervising". The project implements the corresponding system and specifications， promotes the construction， production and operation， and completes the project construction. In order to optimize the organization management， we should clarify the relationship between responsibilities and rights of each management level horizontally， standardize the management interface， and clarify the responsibility system of each department and post vertically， so as to make the post allocation meet the development needs of the company. At the same time， we should give full play to the supervision and guarantee role of the supervision system and human resource management.
Key Words： Construction enterprises; Organization management; Business management; Management quality and efficiency
近年來，我国基建行业飞速发展，甚至获得了“基建狂魔”的称号。在其背后是无数企业探索破冰进步之旅，也是无数建设者投身其中，艰苦奋斗的结果。中交、中建、中铁等几大央企在其中承担了重要角色，承建了诸多重大工程。它们规模庞大，业务类型齐全，经营范围遍布国内和众多海外国家。随着越来越多的企业投身于基建行业，这些大企业也面临着强烈的冲击和前所未有的机遇及挑战。面对激烈的市场竞争，企业积极寻求超越领先的道路，对外积极调整发展策略，树立自己的品牌、打造差异化发展优势，对内以破釜沉舟、刮骨疗毒的勇气，推进改革创新，适应市场需求，提升客户满意度[1]。
1 施工企业进行组织管理优化的背景和必要性
疫情常态化和全球经济持续低迷共同构成了当前施工企业发展的严峻国际形势。尽管如此，国内经济持续稳中向好，也给行业和企业发展奠定了信心。面对激烈的行业竞争，企业承接项目需要调动大量的内外部资源，投入众多的人力、物力、财力。而好的项目更是会引来多家企业共同竞争，企业市场开发任务增加的同时开发难度也会不断攀升。承接到项目后能否取得良好的经营效果，将成为对管理者进一步的考验。
众所周知，影响施工企业成本的三大要素为人工、物资和机械，简称工料机。人与人之间为实现目标，互相协作形成的组织是管理的最主要对象。同样，人工成本受企业管理水平的影响较大，也是施工企业三大成本要素中可变程度最大的因素。
该文探讨的施工企业为大型建筑央企，它们大多由4～5个管理层级构成。分别为总公司—集团公司（或不设这一级）—子公司—区域、专业分子公司—项目部。每个层级在企业发展过程中承担市场开发、合约签订、经营管理和项目落地实施等不同任务。随着企业管理的不断进步，每项任务不一定完全由某一个层级来承担。比如：为了增加项目开发的成功率，有的企业提出了“全员开发”的理念，每一个层级的人员都要承担一部分市场开发的任务，每一个层级也都要参与到经营管理的过程中，只是参与的角度和程度不同而已，不能用一个简单的标准来区分。但是，这并不是说施工企业各层级之间的关系和任务可以分配，恰恰相反，优化组织建设、提高管理水平是提升企業经营效益的重中之重。必须厘清各层级的权责利，理顺相互之间的关系，各层级之间形成相互合作的有机整体，才能有效发挥组织的作用，推动企业高质量发展。
2 施工企业管理中存在的问题
从计划经济时代发展而来的施工企业，其管理体制大多深受计划经济影响，管理层级较多、机构臃肿，带有较强的政治属性，与先进的高效管理理论、方法相悖。进入市场经济时代，很多大型国有施工企业走上体制改革的路线。经过不断努力，效果逐渐显现，部分企业取得了良好的经营管理效果，但也有部分企业仍然存在或部分存在阻碍发展进步的种种因素，具体表现在以下几个方面。
2.1 管理理念不能及时转变，无法满足企业发展需求
责权不对等，企业各层级之间的关系、职责不清，人员服务意识不强。尤其是机关、总部人员不能主动跟进企业市场化快速发展的脚步，存在事赶着人走的情况，也有人本位主义思想浓厚，不能有效服务客户和下级单位。
2.2 管理职能重叠、岗位职责划分不清晰
岗位设置不合理，上下级之间、部门之间存在职责交叉、重叠和空白的现象，长久下去容易出现“干与不干一个样，干多干少一个样”，推诿扯皮的现象，部分企业甚至存在因人设岗的现象，容易影响员工积极性和主动性，导致优秀人才流失。
2.3 制度可执行性不高，流程不顺畅
制度汇编成册、名目繁多的情况不在少数，每年也有更新、修订，但执行效果较差。存在制度制定不切合基层实际情况，不能有效宣贯、执行，缺失指导性强的分步流程图，重要事项“无据可依、有令不行”的现象。
2.4 职业通道不顺畅，影响员工忠诚度
许多企业不同程度存在员工晋升通道窄，未建立起多维度的发展通道的现象。例如：在一些从事高新特难工程施工的企业中，如果通过攻克重难点技术难题无法充分体现员工工作价值，只能通过管理职务晋级，将出现优秀的技术人才流失严重，企业丧失竞争优势等。
3 优化组织管理的方法途径
3.1 转变组织职能，适应市场需求
随着市场经济时代的到来，以前多层级、高度集权的管理体制已经无法适应快速变幻的市场需求，尤其是在高速发展信息化的时代，更加剧了这一情况的发生，提前掌握了信息就是掌握了主动权，掌握了抢占市场的先机。因此，通过缩短管理链条、减少管理层级，加快信息传播速度，提升办事效率，成为了组织改革的必选之路。
另一方面，随着竞争加剧，市场形势转变为买方市场。如果还保持以前等着国家分任务，项目工期没有保障的状态，只能被市场淘汰。施工单位如果要想承接到好的项目，与实力相仿的企业同台竞争，谁能给业主单位提供更优质的服务，谁的胜算就更大。如果在市场跟踪的前期能够为甲方提供充分的技术和人才支持，不仅能够获得信任，也能影响施工技术方案朝着更有利于发挥自身优势的方向制订。
此外，企业内部也要积极摒除机关作风、衙门风气，积极主动地为下级单位和项目一线提供优质高效的服务，让不同层级的成员感到自己受到尊重和价值感，增强内部员工的凝聚力和向心力。
3.2 厘清权限职责，合理规划管理范围
管理层级之间角色任务不同，管理职责也不同。部分企业遵循“强总部、精区域、细项目”的管理原则，推进织体系优化升级[2-3]。
总公司承担战略引领者和投资者的角色，要明确企业发展定位，发挥好战略规划、产业布局、资本运作、监督服务等职能，为下属公司指明发展方向，树立好企业形象，打造好品牌。二三级公司也承担决策中心的角色，是市场开发和合同签约的主体，负责对总公司的总体战略进行分解，形成可行的方案，再按照区域或者职能分配给不同的下属公司。在这个过程中，他们往往具备更高级别的资质和更丰富的市场资源，也是市场开发的主体。四级公司总部承担利润中心的角色，是市场开拓和经营管理的主体，负责上级单位子发展战略的落地实施和对一线项目的管理、服务，也是掌握着整个公司的人财物资源，在不同项目之间调配，对企业经济效益负直接责任。基层项目是成本中心，对施工进行直接管理，也是项目全过程管理的主体。随着市场开发任务的加重，项目在企业市场开发过程中也逐渐占据重要角色，既是业主单位信息的最直接收集者也是建设工程树立形象的主体。
横向岗位职责设计上要考虑3个方面：（1）一个部门的职责要涵盖业务范围内所有职能，岗位职责要涵盖其业务范围内的全部工作任务;（2）为减少重复作业和推诿扯皮，同一个大类的工作应该由一个部门来承担，部门内部分工要明确合理，让员工知道自己的业务范围，这也是企业实行大部制的一个重要原因;（3）各层级应该根据实际情况在经典原则（6～8人）的基础上合理设置岗位数量，并且上下级之间能相互对应，需要相互协作的岗位之间能顺畅沟通，有效衔接。
3.3 加强管控力度，构建多重监督机制
3.3.1 建章立制，强化落地执行
照章办事，制度管理是现代企业的标志。制度的制定要以企业实际情况为前提，以实地调研为基础，经过试行之后才能全面推行。一项制度能否发挥充分作用，除了制度本身是否切实可行，也与员工的掌握程度有关。因此，出台一项制度要及时让全体员工了解，及时向他们进行宣贯。同时，要通过推行制度表单化、表单电子化来加强制度执行力度，制定可落实到每个岗位的详细流程图，确保每一位员工知道自己应该做什么、何时做、怎么做。
3.3.2 發挥内外部监督作用
企业内部要建立完善的审计制度，从审计的过程中发现和预防问题，及时反馈纠偏，最大程度地减少损失才是内部审计应该发挥的作用。还要引进外部监督，既包括同一总公司体系下常规、非常规的监督检查，也要充分引进利用第三方审计、监控、等级评定等体系的监督。搭建起完善的监督管控体系，才能合理有效地规避管理风险[4-5]。
3.4 完善考核体系，打通职业通道
施工企业的竞争最终还是人才的竞争，拥有丰富的人才储备，建立强大的人才梯队才能让企业在高新特难项目竞争中占据优势，才能建好项目、树立品牌，是企业可持续发展的战略基石。
如何选好人才、用好人才、留住人才，是众多企业不断探讨的课题。推行科学合理薪酬考核体系是行之有效的手段，才能激发员工的积极性、主动性和创造性。薪酬体系制定过程中要以工作业绩为导向，增加考核工资的比重，让员工在挑战困难任务的同时得到应有的回报，激发员工潜能。
加大对人才的重视程度，消除只有行政职务晋升才是唯一发展通道的现象，可设置专家评选，享受同行政职务等级的待遇，让人才得到充分尊重。还要打破人才选用壁垒，建立起“能者上、庸者下”的人才管理机制，完善人才任用制度，对于尸位素餐、德不配位的人员要及时调整岗位，激励真正有才能者发挥作用[6]。
4 结语
优化组织管理永远在路上。外部形势变幻无穷，内部发展阶段各不相同，要想紧跟市场的需求，增强适应性，就需要不断通过变革提升自己。从“金字塔”式的管理体系向扁平化的体系转变是当下施工企业管理改革的大方向，施工企业要把握好这一方向，充分利用信息化途径，适应快速变化的市场环境，才能在激烈的竞争中占有一席之地。
参考文献
[1] 刘忠全.技术创新对企业成本管理创新的影响机制研究[D].中南财经政法大学，2019.
[2] 张春雨.别人家设计院的组织结构是怎么变的——勘察设计企业组织结构优化案例集成分析[J].建筑设计管理，2018，35（4）：23-25.
[3] 袁昕曈.建筑施工项目精细化成本管理研究[D].云南大学，2019.
[4] 吴文建.施工企业项目管理能力评价研究[D].安徽建筑大学，2020.
[5] 贾晞.管理信息化背景下企业组织变革与创新路径分析[J].中小企业管理与科技，2020（9）：58-59.
[6] 张颖.基于岗位评价的铁路运输企业薪酬结构优化理论与方法研究[D].中国铁道科学研究院，2020.
