赵彤曈
摘要：知识经济时代，员工绩效的高低直接影响着企业运营的效率和整体效益。面对激烈的市场竞争，销售人员的绩效表现关乎企业的价值实现，如何对销售人员进行有效的绩效管理是企业管理面临的重要内容。对于销售人员来说，当前绩效管理的现状如何？绩效管理存在哪些问题？为此，从激励的视角给出了加强和改进绩效管理的对策。
关键词：激励视角；绩效管理
中图分类号：F24
文献标识码：A
绩效管理是人力资源管理的一个重要部分，他是提升企业竞争力，增强企业活力的重要工具和手段，能够有效提升企业整体效率，增强企业凝聚力，在当前企业管理中被广泛认可和采用。企业的绩效管理是一个系统管理的过程，既强调结果又强调未来的任务目标、辅导、评价以及与客户反馈达成的结果。目标计划、绩效辅导和反馈、绩效评估、行动发展四个过程组成了绩效管理，每一个过程都不可或缺，而且相互作用相互循环。在企业管理中，通过销售人员的绩效水平可以认识到企业在社会中的认知度以及需求度，因此，加强和完善销售人员的绩效管理有利于提升企业的凝聚力和市场竞争力。
1绩效管理的现状分析
当前，对于企业销售人员来说，薪酬策略上仍然采用“低底薪+高提成”的薪酬政策，只注重对销售额的考核，考核方法单一不合理，员工个人考核不成体系，考核缺乏对企业市场战略的支持，缺乏完善的管理体系。综合看来，企业销售人员绩效管理主要现状表现为：
第一，管理方法单一，缺乏科学的管理方法；销售人员时间弹性大，地点分散，在管理上有一定的难度，在科学管理方法上有待于进一步完善和探索。
第二，缺乏完善的管理制度和管理体系；由于人力资源管理90年代才进入中国，当前大部分企业人力资源管理还处于变革转型时期，绩效管理还处于摸索阶段，企业人力资源管理制度和管理体系尚有待具体和完善。
第三，销售人员的选拔和培训制度不完善，合格的销售人员较少；销售岗位一直以来是企业各行业热招的职位，需求大于供给，但是合格优秀的销售人员却一将难求，销售人员难招、难管、难留是普遍存在的现状。
第四，缺少销售系统，薪酬结构不合理。一些企业没有销售系统，业绩主要靠销售人员的个人能力，薪酬结构不合理，对销售人员的招聘主要靠“挖人”而不是靠培训，销售人员跳槽频繁。
2绩效管理中存在的问题
由于企业对绩效管理的认知不足，企业结构治理混乱，使得有效的绩效管理缺失，在实施过程中存在以下问题。
2.1管理体系不健全
很多企业各部门都是按照自己的目标完成任务，销售人员绩效管理没有和企业整体战略相结合。员工的目标与整体战略有可能有冲突，企业领导没有与下级及时沟通，甚至出现员工个人目标与企业价值远景背离的情况。不但降低了企业整体的绩效与效率，阻碍企业的长远发展。因此，企业组织内部应该上下协调团结，绩效管理应该与企业的整体战略目标相一致，才能提高企业整体的绩效。
2.2绩效管理主体错位，机构不完善
当前企业对销售人员的绩效目标通常是由业务主管来下达，而人力资源部门则来考核完成情况，对销售人员的绩效进行管理的实施主体应是其直接主管。这种实施主体的错位，导致业绩表现和改进没有方向，容易产生绩效管理的“体外循环”。其次，在企业管理中，销售绩效管理机构的责任不明确，专职人员配置薄弱，定位不够清晰。没有一套完善的绩效管理体系，使现有的销售绩效管理机构无法切实有效的履行管理职责。
2.3绩效考核指标设计不科学
企业在制订设计销售指标体系时，过于关注静态的关键量化指标，忽略了动态的市场状况、外部环境的变化和影响，指标设计不够灵活，忽视了员工和公司长远发展目标，致使销售人员工作人情不高。看似严谨全面的绩效指标体系在实践中可能影响销售人员优势特长的发挥，科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标。
2.4绩效考核方式不科学
科学的绩效考核设计应是多方面的评价，考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。有的企业依靠历史数据的经验估计加以测算，采用定额考核法，然而仅在上一期定额目标的基础上增加比例，没有考虑员工能力大小、不同地区、时间等多种影响因素，很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价，忽略了客户层面，考核者个人喜好和偏见明显，从而造成考核结果的偏差，使得员工工作积极性受到打击。
2.5缺乏有效沟通和反馈
很多企业在绩效考核的过程中，没能在绩效考核结果出来后与员工及时沟通，只是根据某些人的主观判断。绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个环节构成了绩效管理的完整流程。对达成绩效目标的实施过程以及最后绩效结果的反馈和改进缺乏互动和沟通，使得员工不能及时认识和改进自己的问题，从而导致绩效管理的失败。
3激励视角下绩效管理措施及对策
有效进行绩效管理的基础是调动销售人员的积极性，激励与绩效管理两者相辅相成。结合绩效管理中存在的实际问题，从激励的视角看，完善销售人员绩效管理要把握目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面，具体需要从以下几个方面完善：
3.1健全和完善绩效管理体系
标与战略一致，员工行动与绩效目标一致。企业应该结合自身发展和管理状况，取长补短，既要借鉴国外先进管理理论，又要创新自身的理论与实践，对于一些没有效果的制度可以去进行根本行的思考与再造。制定的绩效管理制度需要有着明显的动态性，要根据整体环境变化来进行调整，实现绩效管理体系的改进和完善。
3.2科学合理设计绩效考核
绩效考核指标的选取要科学公证，要适合企业自身的需要，对销售人员的绩效考核指标，可以从平衡积分卡的四个方面考虑设计，即：财务、客户、内部、运营、学习。在现实操作中要突出与企业发展战略相适应的关键销售业绩指标，选择适合企业自身特点的考核指标。绩效考核可以依据业务指标，同时也应该增加市场观察力、心理分析能力等人性化指标因素，从多方面、多角度考核员工的业绩与能力，使绩效考核多样化和人性化。
3.3建立具有激励性的绩效目标
在制定销售人员的目标时要坚持使得销售人员能控制并掌握目标进度，目标难度和潜力发挥相一致，既要让员工对个人绩效负责，又能调动其积极性从而实现自我成就感。因此企业在制定销售目标前，既要从微观角度分析企业的生产资源和生产能力，又要从宏观角度分析市场情况，预测行业发展速度，最后确定合理的生产和销售目标，从而为绩效考核与过程管理提供科学合理的依据。在绩效管理中要最大限度的激发员工的潜能，有效运用激励措施和手段，使得销售人员的工作积极性和创造性得到激发，提高其工作绩效。
3.4构建良好的沟通文化和以绩效为目标的绩效文化
管理的最高境界是文化管理，绩效考核只是实现企业战略目标的一个管理过程，是手段不是目的，绩效考核的最终目的是最大限度的激发员工的潜力，使得员工个人发展与企业发展战略相一致。绩效考核需要宣传，需要以尊重员工的价值为宗旨，因此考核管理者需要与被考核者进行思想沟通，消除对绩效考核的错误认识。销售主管要及时了解销售人员工作进展的情况，能够不断得到有关工作绩效的反馈，并及时根据工作目标和任务进行调整和改进。
总之，绩效管理是一个多环节相互关联的管理过程，对于企业销售人员的绩效管理，既要从制度上完善管理和考核体系，又要在考核方式设计上更加科学合理，使考核目标既可控，又能激发销售人员的潜力和工作积极性，要注重沟通和绩效文化的建立。只有这样，才能做好企业销售人员的绩效管理，挖掘员工最大潜力价值，提升企業的综合竞争力。
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