李毅超，洛可可创新设计集团总裁;深圳市工业设计协会常务副会长;江南大学设计学院客座教授;台湾金点设计奖评审委员：产品战略及行业解决方案创新专家。
李毅超具有十余年的产品创新及创新管理双重经验。多次入选光华龙腾奖-中国设计青年百人榜，个人及团队作品荣获国内外设计大奖20余项。不断探索产品创新与集团业务发展的新边界，为洛可可发展奠定了多个里程碑。
本刊：李总您好！感谢您接受我刊的访谈！您能先谈谈您是如何理解工业设计和一个工业设计公司的吗？
李：谢谢！很高兴有这样一个机会跟大家分享。工业设计公司直白的说就是这个公司的背景是一个专业公司、一个以工业设计为核心的专业公司。我们洛可可创新设计的核心业务就是工业设计，像创始人贾伟，像我都是学工业设计出身的，我们很多创始的合伙人都是做这个行业的。工业设计到底是什么？其实就是这个学科本身的一个问题了。从现在工业设计的能力来看这个学科，工业设计的发起实际是从英国工业革命以后逐步演化和出现的一个学科，到现在可能也就100来年的时间，它是伴随着工业革命出现的。最初是从建筑学逐步分支出来的一个专业。在战后大重建的时候，才变成了一个国际性的学科。它是偏社会学和工程学的，是通过很多学科揉和出来的这么一个专业。它从英国传到日本，到了日本，它的英文叫industry design，实际是产业设计的意思，我们原来的中央工艺美术学院，现在的清华大学美术学院，还有江南大学，我们国内的设计学科也是沿用了日本对这个专业的翻译，叫工业设计。
本刊：李总，您能进一步谈谈工业设计这个专业带来的价值是什么？以及洛可可创新设计是如何实现这种价值的吗？
李：其实，从2004年洛可可成立到现在，我们探讨的一个核心问题就是：工业设计这个专业带来的价值是什么？我们带给客户的价值是什么，或者我们带给整个产业的价值是什么？洛可可刚开始创立的时候，带来的是把工业设计定义成一个产品创新的价值，这个产品创新可能更多是在形式上、定位上、竞争策略上，最后表现成产品的外观。我们核心交付给客户的东西实际上是一个设计方案，这个设计方案是我们的交付物。
微单V1锂电折叠自行车，车架简洁优美，辨识度高，并做到了折叠器、车梯、前后轴紧固螺丝三处部件“隐形”，获得iF奖、中国设计红星奖银奖。
但是我们发现这个方案在真正的执行过程中，并不都是按照一个科学的好的方法去执行的，往往在执行的过程中会加入一些变量的条件，会加入企业自身的因素，导致这个方案可能并没有达到预先设计的结果，它跟盖楼是不一样的，盖楼你怎么设计的就怎么施工。但是產品是不行的，它中间有太多的流程，如产业上下游协作的链条等，会导致最后执行不一定好，所以我们逐步的就增加了我们的业务。从产品定位，产品的设计，还增加了相关工程设计的内容。
比如说我们设计出一个产品以后，它里面的结构，它的运动机构，它的一些防水、防尘、防磁、防屏蔽等等这样的一些性能，这些东西实际上其实是属于工程设计的范畴，我们就把它整合进来了，应该也是全中国最早把这样的一个能力整合到工业设计业务中的，我们对外叫结构设计，其实就偏产品研发的能力了。
到2012年、2013年的时候，我们在深圳设立了自己的研发供应链的团队，我们就从给客户交付一个方案，到升级成为给客户交付一个工业制成品，把它生产出来，从方案变成一个产品，所以它的价值对于客户来说，这是一个成熟的产品了。可能客户自身没有好的工程能力，把它给做出设计还原的效果，这样的话我们找最合适的能力给你做出来，把它变成一个业务，所以洛可可就把工业设计基于产品部分的设计工程化，生产出来，这条链路就给做完了。
所以我们就提高了设计本身的价值，即商业的价值。但是即使是给客户交付一个产品，也并不是说它就有足够的价值，因为你只是把这个产品的生产环节结束了，但这个产品真正的价值必须要到市场的终端，要到用户的手里，才能真正体现出来的。所以我们从这个过程中来说，如何把一个产品再变成一个商品交付给客户，让他真正具备商业价值，就是不断探索和加大它的价值。
在2013年，我们就开始增加了创新营销，尤其是基于互联网营销。这期间，我们做了55度这个公司，你们可能都听过55度公司，就是我们原来的创新营销事业部的原班人马，自己去打磨，如何用新媒体，如何用互联网平台去塑造品牌，去做营销的体系，去跑通把产品销售出去的所有闭环。
所以当我们55度变成一个行业爆款的时候，我们对外可以输出一部分的，一些的产品定位中就有了营销的策划，就有了传播的策略，有了品牌建设的路径，还有一些相应的资源就可以对接。
本刊：李总，在现在这样一个信息化的时代，您是如何理解数字化、智能化？以及它们对设计产业的影响呢？
李：我认为有两个环节：第一个数字科技;第二个是数字赋能。
数字科技，其实是比较量化的。无论是我们现在数字挖掘的技术，数字分析的技术，还是基于我们的人工智能的自然学习的技术，其实现在都已经进入到商业化的阶段了。这样的技术是可以大幅度的降低成本，同时大规模的被企业加以利用的，这是我们能看到的。
对于赋能这块来说，其实就是一个大问题了，如何去赋能一个企业，一个行业？核心是通过一种方式去给企业带来价值，叫提效。
用数字工具，用信息化的工具帮助企业进行提效，甚至帮助一个行业进行快速的资源对称，进行标准化的这种落实，来增加效率，是提效。但是在实践的过程中，有一个巨大的问题：当你想对主流程和核心部分进行数字化改造时，不管是管理系统还是企业组织，成本都是非常高的，这时你可能发现不但没有提效，反倒增加了劳动投入。
真正的数字赋能只有一个目标，就是围绕着企业和产业的增长，增长本身就是一个巨大的变量。数字赋能首先要创造出新数据，把原来不可量化的量化，新的数据维度代表了新的生产资料，新的整合方法是对这些新的生产资料再加以利用，产生新价值。所以新数据、新数据维度、新的模型和新的价值，才是数字赋能真正要去解决的问题。
本刊：李总，据我们所知您和洛可可设计已经尝试用IOT和数字化的经验来赋能了，您能分享一下成果或里程碑式的进展吗？
李：首先是组织在线化的一个成果。我们跟钉钉应该是2018年开始合作的，最开始我们希望通过钉钉的全面使用，使我们自己的组织在线化。但是在使用过程中，我们发现，其实钉钉上面当时有几百万家企业，也有很多的需求，我们就开始跟钉钉来沟通说能不能把我们的洛可可平台的能力也放到钉钉上去，让这几百万家企业也能使用。
我们就在钉钉上先做了一个洛客云智能的入口，企业有设计需求以后，可以直接通过钉钉上的入口来采购我们洛可可的服务，就是我们的设计服务，从平面设计到工业设计等等这些服务，逐步发展出来以后，我们发现这个过程中大家采购起来有很多的在钉钉场景下使用的一些痛点，比如说我采购了服务，但是过程我参与不了。于是我们又基于此，做了一个项目管理的平台，跟钉钉共创了这个项目空间。它能实现企业或个人在线下单，一秒钟就会有一个在线的项目组，由客户、洛可可的項目经理和邦女郎（设计管理），以及一个洛客平台设计师，多方共同成立的一个项目组来进行对接。
另一个成果就是我们跟阿里云共同研发的人工智能设计，洛客云智能设计板，先期已经能够实现模板化的设计。比如行政需要设计一个名片，人力需要个海报，洛客云设计的相关产品，都能完全实现。并且还链接了供应链，设计完名片以后，一键就可以下单，就近为你选了一个比较不错的供应商给你打印出来送到你手中。
这个时候我们就在钉钉线上也给他做了企业设计中心，只要是钉钉上的企业，你等于同时有—个线上设计中心，里面你各个部门需要的内容，我们都会在里面设置选项，你直接在线下单就行，不用企业再养一个设计部了，最后就变成钉钉，面对1700万家企业普惠的一个入口了，所以这是我们跟钉钉共创出来的，也是长在钉钉上的一个生态。
同样的方法，我们已经进入到多个平台了，包括蚂蚁金服、支付宝、阿里云、美团、腾讯，我们都在结合他的服务场景，我们把设计能力SARS化，让大家能够快速进入和选择设计，这些都是跟钉钉合作出来的成果。
本刊：李总，您觉得应该如何用数字和智能赋能设计师呢？
李：PIM系统是我在洛客平台主导的一个底层操作系统项目，它其实是一个大的操作引擎。我们现在已经完成第一阶段1.0版本的上线了，PIM系统的核心有点像建筑行业的BIM，就是Building Information Modeling建筑信息建模，PIM就是Product Information Modelling这样一个东西，它是基于产品设计和研发开放的一个作业平台。
PIM系统，一方面是记录下来设计师和工程师，包括研发整个流程的所有角色的动作，同时在这个过程中，我们优化出一些数据工具来去赋能他们。我们一定要考虑怎么去赋能设计师，因为设计师价值不是去做一些机械性的工作，他找图、搜图、翻资料，这都是机械性工作没什么价值的。这些东西其实完全可以用工具来做了，而给他留出更多的时间去思考、去创作、去关注人，这个才是设计师价值的体现。所以我们不太可能去颠覆掉设计师，而是不断去提升设计师的价值，通过这套系统去做。
另一方面，我们正在开发设计参谋这样的一些数字化的工具。面对新行业新项目，设计师首先要了解这个行业，他要花很长时间去搜集，很长时间去整理，我们对设计师整理方法进行了提炼。通过网络上的营销数据，通过同行竞品的一些数据进行长期的抓取以后，我们会根据一些对应需求的关键词和用户的一些行为的关键词进行交叉计算，用几秒钟的时间就可以推送给设计师一份大致的产品定位的一个建议，比如说风格建议、功能建议、成本建议，这样的话就大大的节省了设计师了解的时间，有了这样一些差异化的应用，设计师就很容易去做设计了，这就是设计参谋。
