Kellogg Insight
强大的领导力是强大公司的标志，但强大的领导力往往是一种供不应求的资源。
凯洛格商学院（Kellogg School）应用管理学教授、领导力开发副院长伯纳德·班克斯（Bernard Banks）表示：“事实上现实世界并不是有大量的优秀领导人才可供挑选，并不是每个公司都能找到他们需要的人。”
这就意味着，在内部培养领导者虽然颇具挑战性，但也有很多优势。班克斯可谓深谙此道，2016年退役前，他曾在美国陆军服役超过25年。在担任美国西点军校（West Point）行为科学与领导力系（Department of Behavioral Sciences & Leadership）领导期间，班克斯发现，最大限度地开发每一位学员以及军校员工和教职工的领导才能潜力很有价值。
班克斯注意到，商界企业在领导力开发的策略方面存在脱节。尽管越来越多的公司为招聘新员工宣称有自我提升的机会，但内部人才开发并非总是作为一项战略要务来配置资源。班克斯强调，建立一个可持续的领导团队需要对组织自身的人力资源进行持续的投资，并仔细考虑未来所需的人才。
“所有卓有成效的领导者都是出色的领导者开发者。”班克斯谈道，“挑战在于，公司是在培养他们今天需要的领导者，还是在培养他们明天需要的领导者？”班克斯就此与凯洛格商学院就公司如何吸引和培养下一代领导者的问题展开了交流。
在未来领导者“成功飞跃”之前培养他们
班克斯从“意图明确的领导力”的视角描述了人才培养的过程。“这是一种以结果为出发点的观念。”他解释说。“不是让事情顺其自然地展开，而是努力促成一个预定的结果。”
这个观点尽管看起来很直白，但班克斯认为，这是不同常规的观照视角。一般情况下，一个人仅仅因为他在职能性、非管理性的岗位上表现出色就会被提升到管理岗位。但一旦走上新岗位，他们往往缺乏关键的领导技能，因此无法达到高层的高期望。
“因为在培养这个人的过程中没有明确的意图，所以当把他推向管理角色时，高层几乎是把希望当作了一种方法。”班克斯认为，更好的办法是当员工还处于非管理职位时就开始培养他们，这样，他们的能力在晋升之前就可以得到提升了。例如，公司可以将员工安置到团队中，这些人虽然在团队中没有正式授权，但他们仍然需要与他人协作。或者公司提供暂时性领导任务。比如，当一位经理休假或在一段时间内忙于另一项任务时，公司可以要求一位非管理人员？ 而不是这位经理已经担任管理职务的同僚？ 去填补空缺。
班克斯承認，这种早期投资当时可能会让人觉得有风险，但未来的领导者会从中获得回报。“当他们的角色发生转变时，他们有一个合理的期望，那就是在新的角色上取得成功。”
在每个人身上下注
当然，为了尽早开始培养领导者，公司可能会试图预测未来。
“因为组织并没有无限的资源，所以他们倾向于选定一部分员工来投入资源。”班克斯谈道，“这时候，他们面临的挑战是，自己是否押对了注？”
班克斯提出了另一种策略：把宝押在所有人身上。他谈道：“‘我们在每一个人身上投资，但投入资源的数量有别。这么做有巨大的好处。”也就是说，公司可能仍然会挑选特定的个人参加花费不菲的领导力课程或正式的培训项目，不过班克斯强调，不应让其他人因为掉队而陷入停滞或自谋出路。公司可以给他们提供新的在职经历，提供非正式的培训课程，帮助他们建立有益于他们发展的新关系。
“在军队里，我经常给人们分配不同的职责，以拓宽他们的经验基础，改变他们的思维定势（perceptual set）。”班克斯谈道，“让一个资历较浅的人监督一项通常由有一两年工作经验的人负责的活动，确实能加速他们的成长。”班克斯说，这种方法不仅培养了整个组织的领导能力，而且有助于留住人才。“很多时候你会听到有人说：‘我之所以离开公司，是因为我觉得没有人对我的发展有明显的兴趣。”他谈道，“至于缘由，有时人们会这样解释，‘他们就是不让我上这门课。事实上，理由肯定不止这些。”
领导力培训的最佳方式是浸润其中
军队以创造沉浸式体验而闻名，这种体验旨在让人们更好地思考和应对。
“我们非常擅长给经验的积累过程加速。”班克斯指出，“不是那种典型的企业培训，即让一个人在课堂上学习一项特殊的技能。”而是把人们一次又一次地投入到一个全新的环境中，在这种环境中，他们被迫对一个有思想的对手做出实时反应。而事后评估有助于确定哪些方面进展顺利，哪些方面本可以做得更好。
班克斯亲身经历了这些环节怎么提高人们的能力，而传统的培训或课程则无法达至这种效用。“这样，当人们将来处于一种情况不明的境地时，他们就知道如何思考，而不仅仅是思考什么了。”但在商界，这种沉浸式培训落在了后面，原因往往是时间不够。班克斯知道，对于一家公司而言，将员工从日常项目中抽调出来，并将宝贵的资金分配给没有明确目标的培训是多么困难。
“在企业里，你95%的时间都花在了你目前从事的工作上。”班克斯谈道，“而在军队里，即使在作战行动中，你仍然会进行这些有益于构建能力的训练。不过不妨想象一下一家公司正在为它的客户提供商品和服务的情形。比如，为了整合与一宗收购相关的制度，人力资源部需要做些什么工作？这样的场景能让员工通过一项短期的工作来了解制度整合的全程，同时也履行了部门的对外职责。”
有些企业已经开始实施这个想法，他们在企业内部创建创新孵化器，让员工能够进行实时实验，甚至让员工参与沉浸式的多日商业模拟训练。班克斯预计，很快会有更多机构效仿。
“组织必须学会如何为了员工的成长而承担明智的风险。问题是，你愿意投入这些资源吗？”
让员工掌舵
公司会从人才开发的投资中获益，但是他们也必须知道什么时候应该退出。如果一家企业在领导力的培养中扮演了过于积极的角色，那么为了在职业生涯中取得进步，员工就会习惯于听从组织告诉他们下一步该做什么？ 从而牺牲了自己的作用。
这可能会导致许多不希望出现的情况。比如，公司可能会在一个人还没有做好准备的时候就把他推到领导岗位上，或者，在提拔他们之前等待太久。“通常情况下，你希望担纲某个职位的人拥有70%左右的必备技能。”班克斯谈道，“可屡见不鲜的是，组织会等到一个人已经拥有了某职位所需的80%甚至90%的能力时才提拔。”
此外，如果不鼓励人们规划自己的职业路径，他们很快就会陷入不快乐的境地。
“我们知道，良好的发展是自主性的。”班克斯谈道，“因为归根结底，你才是负责自主发展这项工作的人。”
