赫尔穆特·科尔曼 苏明月
最近，一本德国商业杂志为500家德国龙头企业进行了排名，排名是以成立日期、销售额、员工数量和在海外市场的销售额（出口加上外国子公司的销售额）为标准的综合排序。这些德国龙头企业的海外市场销售额大多占其总销售额的80%到85%之间。而那些在海外市场销售额只有65%的德国公司则主要是汽车等行业的OEM次级供应商，而他们的客户在海外市场的销售额为80%。因此，这些供应商是通过其客户的出口进行所谓的“间接出口”。
德国企业的出口额为什么会如此之高呢？这是可持续的吗？这是理想的模式吗？
德国企业全球化的历史
历史上随着企业和商人的出现，出现了可以与帝王权力相抗衡的力量。这种影响力是以他们独特的优势为基础的。这些企业要么拥有宝贵的资源，比如拥有银矿的福格尔家族（Fugger），要么能够管理长途贸易。中世纪的丝绸之路就是一个很好的例证。在数百年时间里，因为进口的香料和奢侈品都是以黄金和白银支付，所以欧洲一直处于贸易逆差状态。因此从某种程度上说，现代商业在发展的最初阶段，全球商品交换就具有重要意义。
今天，历史学家认为，工业化和全球化是并行发展的。从这个角度来看，欧洲诸国对遥远地区的殖民，包括当时令人羞耻的奴隶交易，都可以被解释为为了商品交换的目的建立的国际网络。
当时英国工业化的主导产业纺织业，是建立在与印度的单边贸易协定基础上的。而19世纪的德国分裂成许多王国，当时符腾堡（Württemberg）的企业不仅会向邻国出口产品，而且他们已经开始向其他国家进行密集出口，交易金额惊人。创建于1867年的福伊特公司（Voith）现在是一家造纸和生产机械水轮机等工业品的跨国企业，但当时对福伊特来说，奥地利是它的一个核心市场。因此福伊特于1905年在维也纳附近设立了一家子公司，这家子公司还同时管理俄罗斯的重要客户群，并开发中国市场？ 1907年这家子公司向中国交付了第一台水轮机。西门子公司创立于1847年，早在1850年？ 也就是公司成立的第三年，西门子公司就把俄罗斯当作了主要市场，并且在俄罗斯的市场规模远远超过德国。同样，博世（Bosch）早期对法国、英国和美国的出口额也超过了其在德国的销售额。
德国工业在出口方面的早期优势的推动因素是什么呢？博世的出口无疑是基于磁力启动器这一独特的产品。但是，它的出口也是绝对必要的，因为那时它的主要客户―汽车制造商―主要是在法国和英国。因此博世要想生存，除了出口别无选择。而对于其它德国企业，虽然它们并不提供独特的产品，但它们也能以合理的价格提供高质量的产品―因为那时德国企业的工资明显低于英国或法国（相关的背景我们已经在前几篇专栏文章进行了介绍）。
综上所述，德国企业实施全球策略的第一步，是从规模相对较小的国内基地出口。两次世界大战之间，德国公司对外直接投资的主要目的就是出口。
20世纪的全球扩张
二战后，对于大公司来说，出口同样至关重要，因为在战后初期，德国国内市场并不大。直到20世纪60年代，德国市场的增长速度才达到足以雇用国内的劳动力，并填补这些产能空缺的水平。20世纪70年代，德国为了补偿石油价格飙升导致的进口总额的增加，不得不推动出口。当时，所有的产油国都要把他们的新财富投资到发展基础设施和工业上。通常，伊朗、阿尔及利亚、尼日利亚等国家只跟那些在本國开设了工厂的供应商签订大额进口合同。
此外，巴西也是以这种方式吸引外资的先行者，巴西通过吸引外国投资者的投资政策或通过进口合同来吸引外国投资者到当地投资。但是因为这些地区对于投资者而言并没有合理的投资优势，因此在过去几十年里这类投资都没能幸存下来。巴西还通过高关税壁垒吸引外国投资者到本地直接投资，以确保没有关税壁垒的生产商的高价格和高利润。巴西和日本都曾经梦想成为世界“工厂”，他们认为，发达国家应该把重点放在消费上。当然，后来的事实表明这些想法并不现实。50年后，巴西和日本都不再是世界市场上激进价格战的竞争对手。
在企业全球化战略中，曾出现过一个短暂的时期，人们试图从过时的产品中榨取潜在的利润。由于那些设计不太先进的产品成本过高，无法在高成本国家生产，因此，人们将这些产品与旧的工厂设备一起，转移到一个低成本的国家。然而，随着这些转移地成本的上升，导致产品成本同样过高，无法产生足够的利润，因此这种策略不再是一个可行的全球化理念。
比如，在20世纪70年代后期和80年代，德国工业遭受了工资急剧上涨的冲击，导致了对成本敏感的行业和企业纷纷转移到意大利或西班牙等国。随着这些国家的成本也变得越来越高，这些行业和企业又不得不转向葡萄牙或新加坡等国。但随后这些国家也都不再是低成本国家了。
到20世纪80年代和90年代，为了进入新市场，德国企业主要的外国直接投资首先进入美国，然后进入中国，以覆盖这些市场。而德国作为企业总部所在地的国内市场不再增长。因此在评估企业长期发展时，我们看到，德国企业的增长几乎完全是由国外市场的销售推动的。
因此，我们不得不说，在跨越百年的发展历程中，走向国外的根本原因已经发生了很大的变化。
走向全球的推动因素
如果我们再进一步分析，我们就必须回答这样一个问题：使德国工业和企业能够为这些出口市场服务，并成功地启动外国直接投资的推动因素是什么呢？
一般而言会有两个方面的因素：国内市场足够大，使得投资者能够开发出一个具有足够资产基础的商业模式；如果国内市场足够小，就会迫使一家想要寻求发展的公司转向国外市场。德国属于后一种情况。因此相比之下，国内市场几乎无限的美国企业面临的出口相对压力较小。
其他推动因素包括英联邦以外的许多国家采用了德国的技术标准体系。在许多国家都能找到讲德语的国民，这无疑也是有帮助的。比如他们可能是在美国或巴西的德国后裔，也可能是在德国学校毕业的西班牙、伊朗、土耳其和其他国家的当地毕业生，或者是曾在德国学习的人才。相对而言，以日本公司为例，语言可能就是日本公司全球扩张的一个障碍。在收购一家外国企业之后，为了确保该企业与日本总部保持密切联系，通常需安置一个日本高层管理团队。这些人会讲英语，但很少会讲当地语言―当然，拥有大量日本移民人口的巴西是个例外。
因此，总体而言，全球扩张得益于前几代人奠定的基础。它们不可能在十年内就得以实现。然而，对基于全球同步设计的现代产品来说，不同的技术标准已不再是什么问题，而语言可能仍然是个问题。当然，不同国家的现代文化也会导致差异性。
如何评估当今全球化趋势
我们发现，今天在国外建立本地增值机构的有四个主要动机：
一是有些类别的产品制造是不能自动化规模生产的，因此这些产品的生产就会转移到低成本国家，从这些生产地再出口到世界市场。这种策略适用于所有的服装、鞋类及类似产品。首先是款式和尺寸的差异，这些差异一定程度上无法采用自动化的大规模生产；其次是时尚的变化，由于经常变化的设计和材料，它们的生产制造需要大量的手工工序。但值得注意的是，这种现状可能会被数字化彻底改变。完全自动化的服装制造将在消费者市场完成―而且交货时间非常短，而不是在另一个大洲制造完成。
二是对任何产品和市场来说，那些限定了客户服务范围的增值过程都适合放在离客户较近的地方。比如物流设施、满足客户特定的调整或配置要求的装配作业等。
三是为一个特定地区制造销售产品，比如美国、中国等大市场就是如此。即使没有明显的成本优势，这种本地生产的策略也是合理的。如果一家跨国公司需要多个制造地点，明智的做法是，根据制造地点所处经济体的差异，对冲相应的环境、汇率、能源供应等风险。
四是对于小批量的高度专业化的产品，集中化的生产制造在德国这样的发达经济体中仍然是有利可图和可持续的。值得注意的是，这类制造企业就是“隐形冠军”，它们的出現有以下理由和条件：
？ 在本国有最先进和最苛刻的客户（如果没有当地客户，这种制造策略便不适用—不妨看看纺织业从欧洲的退出）。
？ 规模效益比低工资效益更重要。
？ 产品需要复杂的设计。设计决定了成本的主要部分（更多的零件组装起来成本更高）。因此，设计得益于制造、工程和研究的紧密结合。
？ 这些高度发达地区的集中化制造设施可有效利用邻国供应商的外包能力。就欧洲而言，东欧国家就提供了这样的机会。
可以说，高投资、高生产率和与之相称的自动化流程的高容量，强化了集中化制造的这些优势。工业 4.0的一体化进程很可能会使这些优势得到进一步的增强。这也需要从产品数量、产品技术、服务要求和市场特性等不同方面，考虑各种动机和进行取舍。我们可以假定，世界上有足够的需求，因此需要不同的能力。显然，仅仅靠低工资是不够的，而能力是最重要的。
没有任何国家和地区能够永远保持领先
这就引出了一个问题：德国的高额出口盈余能否持续？我们认为这种水平的盈余是不可持续的。我们之所以得出这一看似合理的推断有多种原因。
目前，欧元被低估这一事实产生了一些混淆观念，有可能误导形势。与美国相比，欧洲的情况并不好，较低的欧元估值就是一个反映。在欧洲，德国工业无论如何都是有竞争力的，其出口甚至从被低估的欧元中获益。我们也可以换个说法，如果没有欧元，那么德国货币对其他货币早已进行了重新估值，从而会抑制出口盈余。
当然，实现出口的前提是要有好的产品―德国企业以质量著称。但德国企业迟早会面临在德国无法找到足够的合格员工的困境，这会迫使它们将更多的业务转移到海外子公司，从而会减少国家贸易顺差。
我们认为德国高额出口的不可持续性，是基于这样的假设：没有一个地区会永远领先所有其它地区（除非后者接受这种可怜的命运）。任何国家和地区都做不到，德国也一样。
专栏作者
赫尔穆特·科尔曼（Hermut Kormann）教授 从一家德国家族企业CEO的职位上退休后，在德国齐柏林大学（Zeppelin University）授课并研究家族企业的战略和治理。此外，他还在数十家公司董事会任职，目前活跃在六个家族企业的董事会中。他经常与中国的家族企业研究机构进行交流，并与中国企业家定期研讨。
苏明月博士 拥有20年任职家族企业及民营企业总经理和董事的经验，其中有13年供职于跨国公司设在中国的子公司和中国的民营公司。现居中国，教授EMBA课程。
