摘 要 “十三五”时期企业组织的效率与管理创新成为研究焦点。我国企业传统的效率导向的人事管理存在异化倾向，影响企业效率的提高。本文通过对当下我国企业人事管理问题进行案例分析，结合西方某些优秀管理思想，以期找到企业人事管理革新的基点与突破点，从而能对当下我国传统效率导向的企业在对组织成员的管理创新、效率的提高方面有一定的启示意义。
关键词 效率 硬性控制 以人为本 柔性管理
作者简介：李振，黑龙江大学政府管理学院。
中图分类号：C931 文献标识码：A DOI：10.19387/j.cnki.1009-0592.2016.12.090
人事管理是管理的核心职能。当下我国企业，尤其是以简单劳动为主的企业的人事管理大多仍然属于传统的人事管理，是以效率为导向的，其出发点往往呈现出明显的单向度性，即将企业员工视为“经济人”、“机械人”、企业实现目标的工具，以“事”为中心，而很少考虑员工真正的需求，并做到以人为本。这种建立在传统科学管理基础上的人事管理实践已暴露出明显的异化问题，与现代经济的发展格格不入。因此，这些企业急需进行企业管理方式的革新来对其问题进行积极的化解，以提高其人事管理的有效性，促进其效率的真正提高。
一、以富士康为例看我国某些企业的人事管理现状
几年前的富士康员工连环跳楼事件引起了社会的广泛关注。近日，富士康又发生跳楼事件：据《华尔街日报》消息， 2016年8月18日早上，一名31岁的男性工人在结束iPhone装配线的夜班工作之后，爬上富士康位于河南郑州的L03厂房顶楼，跳楼自杀。他在这里上班仅一个月时间。第二天也就是8月19日，另一名富士康员工与列车相撞而身亡。当天倾盆大雨淹没了地下通道，这名员工为了赶去上班，翻越栅栏横穿铁道，遭遇不幸。 连续两日的不幸事件看似无关，其实却暴露出富士康某些相关的人事管理问题。自富士康开始发生员工跳楼事件至今已有若干年，虽然起初引发了社会各界对富士康当时人事管理方式的强烈谴责，但富士康以生产效率为中心，将人视为工具人的管理方式其实仍存在于当下我国许多组织，尤其是各种以简单劳动为主的企业中。这些企业往往不太重视人的利益满足，管理人性化程度相对较低，无科学性和创新性，只重视数量而忽视质量，不能适应现代企业的管理需要。这是当下我国企业在效率提高与管理方式革新方面需要重视的问题。因此，现在对富士康当时的管理问题的回顾与反思并不过时，仍体现出很大的现实意义。
富士康的人事管理存在的问题主要体现在以下方面：第一，物质激励少，利益分配不公。过于依赖廉价劳动力优势，为了利益最大化，尽可能压低劳动力成本，员工工资水平低，且常克扣加班工资，存在晋升和薪酬激励不公现象。此外，“富士康没有按照法律规定的标准帮工人缴纳‘五险，工人出工伤不按工伤处理。”第二，工作单调乏味且强度大。工人在生产线上的工作动作被要求高节奏、标准化。工人每天工作十二小时，除吃喝拉撒以及短暂休息外，必须保持高速率的简单、重复性工作，且不能说笑，以完成不断增长的高额指标。工人压力大，没有价值感与意义感；第三，管理缺乏人性化。郭台铭强调“军事化”管理，要求员工无理由的绝对服从，一级压一级，管理缺乏人性化，劳资关系不信任、不和谐；第四，组织人事管理的苛刻。管理文化中的暴力是强势的，员工工作速率一旦稍微减慢或出现错误，立马会遭到线长和上层管理的责骂，且常以员工饭碗作为要挟，利用雇员的生存理性摧残着他们作为人的尊严。
富士康通过最大限度地压榨廉价劳动时间的方式获取短期利益，一昧追求生产效率，将员工视作生产的工具，且要求员工的绝对服从，践踏员工的人性与尊严，忽视员工非经济方面的需求，劳资关系极不和谐。持续不断的高强度加班与郭台铭的非人格化的“铁腕”管理使员工承受着巨大的压力，“更糟糕的是，他们难以看到企业有改善其处境的希望。” 从而造成了员工心理与生存环境的双重困境。
笔者认为，富士康的组织人事管理方式有着典型的古典组织理论的影子。富士康就好比一台生产机器，而其员工就是这台机器的零件，对员工的管理完全是“机械性”的。它“关注的是机器与零件的协调，侧重于管理事实的层面，而忽视了人的价值层面。”富士康出于提高生产效率与经济效益的目的，对员工进行非人性化的管理或者控制，使员工承受着巨大的心理压力，其管控的结果往往适得其反，最终导致跳楼悲剧。 但富士康在这种“硬控制” 刚性人事管理方式上并不是“孤军奋战”，即使是当下中国，仍然有许多类似富士康的人事管理的企业或组织。然而，在这些当代组织中，长期以来仅通过经济的诱因与非人格化的人事管理达到对组织成员的管理控制、实现提高组织效率的目的是远远不够的，更是落后的，不符合现代企业发展的趋势需要。“穷则变，变则通，通则久”，“人的主体性决定了人的问题是管理的首要与核心问题”，必须采用新的管理方法，把人的价值需求放在人事管理的中心位置。这也是当下我国企业尤其是各种以简单劳动为主的企业在管理方式改进创新与提高组织效率时应该考虑的主要问题。在这一点上，笔者觉得有必要借鉴一下西方一些优秀的组织管理理论，如巴纳德的管理理论。
二、巴纳德组织系统理论中的人事管理思想概述
在巴纳德的著作《经理人员的职能》一书中，巴纳德从系统的角度全面分析了“组织”这一社会构成，认为组织是以两个或更多的人所暗指的系统，“正式组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统”，并对组织中的人予以充分重视，认为人是一切组织研究的起点，个人是有着自我选择能力和意愿的，他有着自己的动机和目的，而组织是为人实现自己的意愿服务的。这与古典组织理论把人视为“经济人”、“机械人”、组织的工具是不同的，是对古典组织理论的一种锤炼。
巴纳德认为，如果把组织作为一种系统来研究，系统所具有的一般特征也应该是组织的特征。在他的组织系统理论中，一个组织的协作体系是在个人能力不足以实现个人目标的前提下，出于实现不断变换的共同目标的意愿，基于有效的信息交流得以形成、持续存在与正常运转的。但组织中个人的协作意愿与强度是不同的，这就必须通过管理者进行有效的管理来调动人们的协作意愿。巴纳德对于人性的基本假设是X假设，认为人是可以通过激励手段进行协调的，因此，管理者进行有效管理的手段在巴纳德看来，最好的选择无疑是对个人动机的满足和满足个人的诱因，这会产生个人对组织的贡献与牺牲。贡献与诱因的平衡关系着组织的平衡，是组织健康与否的最重要标志。当然，这一定程度上要求经理人员能够建立合理的诱因体系，同时，全面履行经理人员职能，以维持组织的健康运行。在论及个人对组织贡献意愿时，不可不谈到权威的问题。他的权威接受论，其本质是管理的民主化，其逻辑起点，是每个人的自由选择。
巴纳德的组织系统理论一定程度上蕴藏着组织人事管理的方法论，无疑具有极大的现实意义，“不论是企业、学校、教会、医院以及政府组织，巴纳德的组织理论都能够适用”。它以组织目标为基础，通过各种激励机制无形中对组织成员进行有目的的引导与管理或曰柔性的“软控制” ，进而更好地促进其组织整体利益的实现。他的组织系统理论蕴含的一些组织人事管控的方法论同样适用于目前我国的企业，是当下我国大多数实行富士康式管理的企业，主要是以简单劳动为主的企业进行组织管理方式革新与效率提高需要借鉴与反思的。其现实意义主要是通过对员工实施巴纳德的组织理论蕴含的人性化的柔性管理或曰“软控制”，可潜移默化地使员工心甘情愿地将个人的利益需求与组织发展的整体利益相结合，发挥人事管理应有的作用，从而达到真正提高组织效率、实现组织长远发展的目的。在当下我国那些为适应现代社会经济发展需要，急需“转型”的企业，尤其是以简单劳动为主的加工型中小企业 迫切需要进行的企业人事管理方式变革与组织效率提高的实践中，巴纳德组织管理控制的方法论在组织“软控制”的人事管理方面为我们提供了一些启示，且都贯穿着“以人为本”的思想。
三、巴纳德管理思想对中国企业人事管理革新的启示
（一）在员工间树立企业文化以及通过努力与协作可以实现的共同目标
协作意愿与共同目标有利于组织对其成员更容易地引导与管理，使其自觉朝着组织整体发展目标的方向不断努力，是构成组织以及能够维系组织生存与发展的不可或缺的因素。反言之，组织要想实现其长远发展，就必须在组织成员之间树立一个通过协作与努力可以实现的共同目标，使各个个体联结成一个同心同力的组织整体，这样才能提高组织效率，才能在竞争激烈的社会中立足与发展。当然，在这里是把人作为组织与管理的最原初起点而论的。组织是为人实现自己的意愿服务的。而企业文化是增强员工凝聚力与向心力的关键，能为管理提供方向指引与激励手段，服务于效率的实现。因此，企业文化的建设在管理中也至关重要。
在我国许多以简单劳动为主的劳动加工企业中，企业与员工间只是简单的雇佣关系，员工往往是以一个打工者的心态将自己掺杂在而不是融入企业整体中进行工作，并没有将自己的利益与企业整体的利益融为一体。企业缺乏员工普遍接受的企业文化，也往往没有在其员工心中树立一个通过协作可以实现的共同目标，增强其凝聚力， 使得企业成为一个由个体简单相加组成的貌合神离的拼装体。因此，笔者认为，这些企业应在理念、口号、各种仪式等方面努力构建使其员工认同的企业文化，以此影响员工的思想。同时，主动在员工间树立一个通过协作可以实现的共同目标，使员工自觉将个人利益融入企业整体的利益，使其明白 “个人目标则是通过组织目标的实现而间接得到实现”，企业是为员工实现自己的意愿服务的。这种认同感会便于人事管理工作者对员工的引导与管理，从而促进组织效率的提高与其长远发展。
（二）建立合理公正的奖惩与利益机制并提供轻松舒适人性化的工作环境
组织的生存与发展是组织的终极目标，而组织平衡关系着组织的生存与发展。只有个人的意愿与“诱因”得到满足，个人才会产生对组织做出“贡献”的意愿。当组织提供给个人的“诱因”与个人的“贡献”平等或者超过时，组织才算达到平衡状态，进而才会维系其自身的存续与发展。企业人事管理过程中，应对员工的利益问题予以充分重视，本着公平、公正的原则，为被管理者提供充足的物质、精神等方面的“诱因”。同时，应避免员工长时间重复着简单乏味的工作，避免高强度作业，这也是促使员工积极工作的“诱因”之一。
目前，我国大多以简单劳动为主的小型私营加工厂，都没有建立公平合理的“诱因”与“贡献”体系，甚至压榨损害员工利益。这也就意味着员工的努力工作也许得不到相应的报酬与其他公正的奖励。这往往会挫伤员工的工作积极性，破坏企业的凝聚力，进而影响组织效率的提高。因此，企业应该充分合理利用其内部资源，公正地评价其成员的贡献，并根据其贡献的大小给予其合理的物质与精神激励，使成员得到个人意愿等的满足，进而使其产生贡献组织的意愿。可为员工缴纳“五险一金”，对工作表现突出的员工给予奖金、提高工资、职位晋升（由普通工人升为生产线小组长、线长甚至更高一级管理者）等物质与精神的激励。同时，可实行“岗位轮换制”，同时严格规范管理者言行，禁止辱骂员工等行为发生，避免简单、重复、乏味、高强度而又充斥着管理暴力的工作带来的员工消极怠工、压力大、缺乏价值感与意义感等消极的心理影响。其实，在提供各项物质与精神激励以及人性化的管理方面，谷歌公司的做法为我们提供了很好的示范：在谷歌公司，员工困了可以睡觉，饿了有免费餐点，还设有供员工使用的健身房，在不影响工作的情况下，员工还可以把宠物带到公司来。此外，“员工在雇用期内不幸过世的话，那么其未亡配偶或同居伴侣将会在未来十年内每年获得一张金额相当于该过世员工年薪50%的支票。”这无疑是值得我们学习借鉴的。
（三）选用有才能的人担当领导与管理职位
领导活动是管理活动的核心。巴纳德将权威分为职位的权威和领导的权威，并认为这二者结合后，组织内部成员不仅会认同其权威性，而且对命令的服从远超出无关心区之外。这种信赖甚至可以使服从命令本身成为一种诱因。这两种权威的结合可使命令更为容易地为组织成员所认同，一定程度上可以达到对组织成员更好的引导与管理，提高组织效率。因此，领导应尽可能通过德才方面的自我提升树立权威，并确定用人的理念与标准，选用德才兼备的人事管理者，这也是企业人事管理理性化的内在要求。
然而，我国一些中小型劳动加工企业，其基层管理者素质较低，对工人的辱骂是常有之事。这样缺乏才德的管理者无疑难以服众，工人对其上级传达下来的命令的执行往往会大打折扣。因此，企业选用德才兼备的人担当管理职位是相当必要的，其出发点应是人所实际拥有的内在与外在素质。它有利于管理权威的树立，以及员工对命令的认同与执行，从而可使管理者对员工更加容易地引导与管理，更容易实现企业的发展目标。可尽可能选用高学历的员工担任管理职位，其综合素质相对较高。但管理者的确定，也需要从职位需求出发，要求其具备一定的专业背景。此外，领导应意识到自己与员工的相互依存的关系，应把个人问题非人格化，并尽可能的将职位权威与领导权威结合起来，以身作则，积极参与员工的激励、人事任免，引导与促进员工的成长以及企业制度、文化等的建设与发展。这样可以扩大命令接受范围，从而更好地对员工进行引导与管理。
四、结语
随着现代社会经济的发展，目前我国许多企业，尤其是像富士康这样的以简单劳动为主的企业，往往存在人的物化及其管理的非人性化等问题，急需进行企业人事管理方式的革新以促进其效率的提高。而巴纳德的组织系统理论是以人为本的组织管理理论，是关于组织人事管理的方法论，其把人视为组织活动的原点，以员工为中心的“软控制”人事管理思想对当下我国效率导向、刚性管理的企业在人事管理革新方面具有重要的启示作用，是我们进行企业人事管理革新时需要正视的一个基点。因此，在进行企业人事管理方式变革时，必须首先转变管理理念，确立人而非事在管理中的主体地位。此外，由于当代一些中国人在管理上更多地凭借经验和感性，缺乏西方的理性与科学精神。所以，上述这些企业在变革管理时，要充分运用其最容易忽视的各种科学的人事管理思维方法与激励机制。当然，我们在学习借鉴西方优秀管理思想的过程中，应实事求是，使其与中国实际相结合，实现西方管理的中国化。同时，充分发掘中华传统文化的精华，实现中西方管理理论的兼容互长。
其实本文第三部分关于企业管理变革的内容与目前华为加强管理的对策的内容，即华为管理的模式是基本相同的。“华为在不到30年的发展时间里成长为全球500强公司，这与其管理模式是分不开的”，其核心就是在人性普遍价值目标的基础上把握本体价值，以人为本，把员工置于公司人事管理的中心，注重其物质与精神方面意愿的满足，而非将其在经济活动中工具化、机械化。这毫无疑问有着相当的借鉴意义，是当下我国一些富士康式人事管理的企业，尤其是以简单劳动为主的加工型企业在管理变革过程中尤其应当学习与反思之处。只有这样，它们才能走上科学人性化的管理轨道，适应现代经济的发展，才可能在激烈的国内外竞争中立于不败之地。
注释：
新闻来源：http：//gd.qq.com/a/20160823/012650.htm.
本文中的“硬控制”是指严格执行规章制度，通过物质奖惩等使员工处于组织被动的控制之中，而忽视组织成员的人性化需求的管理方式。
本文中的“软控制”是指与上述“硬控制”相对的，通过人性化的管理，使得员工产生组织认同，潜移默化地使员工主动愿意将个人利益与组织发展的整体利益相结合的管理方式。
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