毛文娟
摘 要 高等职业教育能否为国家整体战略发展提供有力的人才保障，在很大程度上取决于高职院校能否实现高质量办学，而高职院校领导者的群体特征直接决定了高职院校发展的面貌和品质。通过对江苏省41所公办高职院校党委书记和校长的特征分析及对部分领导者的访谈发现以下群体特征：积累时间长，任职时间短，以中年男性为主;受教育程度高，以单学科背景为主;具有高级技术职务，学术研究多以原学科为主;路径相似度高，任职领域以高校为主;校外调任是主流来源，以本科院校为主。据此，加强高职院校领导者的培养并促进其发展，应着力于实现高职院校领导者从专业行家向教育家型领导者转变，打通领导者多领域交流任职渠道，提升高职院校领导者国际视野和本土化创新能力，发挥领导者聚合作用形成“1+1>2”合力效应。
关键词 高职院校;党委书记;校长;群体特征;江苏省
我国高校实行“党委领导下的校长负责制”，党委书记和校长是高等学校的主要领导者。英国教育家、剑桥大学副校长埃里克·阿什比（Eric Ashby）曾表示“大学的兴旺与否，取决于内部由谁领导”。高等职业教育能否为国家整体战略发展提供人才有力保障，取决于高职院校能否实现高质量办学，更取决于高职院校主要领导者的办学理念、管理能力和精神状态。那么究竟是谁在担任高职院校的主要领导者？这一群体具有哪些特征？他们的特征折射出哪些问题？怎样才能与高职教育快速发展需要相匹配？这些命题应得到关注和思考。
江苏省公办高职院校领导班子于2017-2018年进行了集中换届，本研究基于履历背景视角对江苏省41所公办高职院校现任主要领导者（党委书记和校长）人口统计学特征、教育背景、学术水平和职业背景等主要指标进行收集、整理和统计，数据截至2019年6月。结合对10位领导者访谈资料的分析，归纳群体特征存在的不足和成因，为高职院校主要领导者的发展和培养提出可借鉴的建议。
一、高职院校主要领导者的群体特征
（一）资历阅历：积累时间长、任职时间短，以中年男性为主
表1为高职院校主要领导者初任年龄分布情况。书记群体初任年龄位于“51～55岁”区间的人数最多，占比56.41%;其次是“46～50岁”区间的人数，占比38.46%;其他两个年龄区间人数较少，各占2.5%。校长群体初任年龄位于“41～45岁”区间的人数最多，占比46.34%;其次是“51～55岁”区间的人数，占比31.71%;其余三个年龄区间的人数分别占4.88%、14.63%和2.44%。
卡方检验结果也显示，无论是书记还是校长群体，初任年龄在不同年龄段人数比例存在显著差异。书记和校长的初任年龄分别集中于“51～55岁”和“46～50岁”年龄段，可见晋升为主要领导者职位需要较长时间资历和阅历的积累，书记岗位积累时间比校长更长。从性别来看，41所高职院校仅有8位女性主要领导者，占比仅为9.8%。
任职时间体现了领导者在某一职位的积累期。表2数据为高职院校书记和校长群体在本岗位的任职时间。数据显示，高职院校书记和校长任职时间在“≤5年”区间人数比例分别为78.05%和80.49%，任職时间在“6～10年”和“>10年”区间人数比例呈现出断崖式下降。卡方检验结果显示，两个群体任职时间人数比例在不同时间段存在显著差异，主要集中于“≤5年”这一时间段，任职时间较短。
（二）教育背景：受教育程度高，以单学科背景为主
教育背景在一定程度上反映了人的知识结构、思维特征和能力水平，对高校领导者教育管理理念有重要影响。表3数据显示，高职院校主要领导者具有博士、硕士学位人数占比分别为40.24%和43.90%。校长具有硕士以上学位人数占比90.24%，相比浙江省66位公办高职院校校长硕士以上占比74.2%[1]，广东省51位公办高职院校校长硕士以上占比82.3%[2]，江苏省高职院校校长硕士以上比例较兄弟省份更高。卡方检验显示，校长群体不同学历学位层次人数比例存在显著差异，主要集中在硕士及以上学历学位层次。
从最高学位学科来看，领导者群体主要来自10个学科背景，其中工学29人、理学20人、管理学8人、法学7人、农学5 人、教育学3人、医学3人、文学3 人、经济学2人、哲学2人，具有双学科背景的有20人，具有海外研修经历的有7人。这组数据反映了高职院校在很大程度上是“学者治理”或“工程师治理”的局面。
（三）学术水平：具有高级技术职务，学术研究多以原学科为主
学术水平一般指在系统的、专门的学问方面所达到的高度。据统计，高职院校主要领导者正高级职称65人，副高级职称13人，副高以上职称占比95.12%。党委书记兼任博士研究生导师2人，硕士研究生导师6人。校长兼任博士研究生导师的1人，硕士研究生导师8人。学术兼职多集中于学科指导委员会成员、省级教学督学、期刊审稿人、教学专家库成员等。
本研究依托知网平台检索领导者发表论文情况，统计发表原学科类论文占总发表数量比例。表4数据显示，人数占比最高的在“≥75%”区间，为52.44%;其次是在“50%～75%”区间的人数，占21.95%。卡方检验显示，书记和校长群体发表原学科类论文占总发表数量比例在不同区间存在显著差异，发表论文主要以原学科为主。本研究进一步统计领导者发表教育管理类论文的主题时发现，论文多聚焦于办学中微观层面的问题研究，关于高职教育宏观层面的研究成果较少。
（四）职位变迁：路径相似度高，任职领域以高校为主
职位变迁是指由社会环境及其结构变化导致的职位类型、方式、制度等方面的改变[3]。本文将职位变迁路径定义为从初始职位到当前职位所经历的一系列职位序列。数据显示，高职院校党委书记群体职位变迁路径主要有四类，具体路径信息如图1所示。高职院校校长群体职位变迁路径主要有三类，其路径信息如图2所示。
从职位变迁路径图来看，路径相似度较高。统计数据发现，仅在高校领域任职的书记和校长分别为28人（68.29%）和34人（82.93%）。卡方检验显示，晋升为书记职位不同类型存在显著差异，从校长中选任人数比例最高达53.66%，见表5。
（五）晋升来源：校外调任是主流，来源以本科院校为主
表6数据显示，高职院校主要领导从外单位调任人数占比82.93%，从内部产生人数占比17.07%。其中，党委书记群体从校外调任占比92.68%，校长群体从校外调任占比73.17%。卡方检验显示，无论是总体还是书记群体、校长群体，晋升来源人数比例均存在显著差异，校外调任是高职院校党政正职的主流来源。
本研究依据领导者在某一领域工作时长占其职业生涯时长一半以上来界定其成长晋升来源，可归纳为四类：本科外派型、高职内生型、政府空降型和企业跨界型。表7数据显示，本科外派型领导者总体占比47.56%;政府空降型领导者总体占比23.17%;高职内生型领导者总体占比28.05%;企业跨界型领导者总体占比1.22%。卡方检验显示，总群体及书记群体的晋升来源类型呈现出显著差异，成长晋升来源以本科外派型为主。
梳理与教育主管部门领导、高职院校领导者的访谈资料，发现不同成长晋升来源领导者有明显特征差异。政府空降型领导者主要优势为：思维严谨且具宏观性，站位较高;社会活动和资源配置能力较强;管理活动中擅长项目式推进，成效快、效率高等。本科外派型领导者主要优势为：擅长学科的系统性建设;重视科学研究、教师专业发展建设等。高职内生型领导者主要优势为：熟悉职业教育特征，了解技术技能型人才培养规律;与行业企业联系较为紧密。企业跨界型领导者主要优势为：了解行业企业发展需求，具备经营管理理念。
二、高职院校主要领导者群体特征折射出的主要问题与归因分析
高阶理论指出，高层管理人员会对其所面临的情境和选择作出高度个性化的诠释，并以此为基础采取行动，即高层管理人员将自身的经验、性格和倾向等特征注入他们的决策和领导行为中[4]。基于高阶理论，对高职院校领导者任职时间、教育背景、学术水平、职业背景等特征，结合访谈资料，统计数据与资料数据形成互证，发现主要领导者群体特征与高职教育发展仍存在不匹配和不协调情况。
（一）职业经历相对单一，海外阅历呈现短板
从职位变迁路径来看，41所高职院校有75.61%的领导者在担任党政正职前仅就职于高校领域。通过进一步对该群体挂职经历进行统计，发现有18.3%的领导者有校外挂职经历。其中，书记10人，校长5人，挂职岗位主要为地方政府行政管理厅局副区长、副县长、州长助理、副局长、科技乡长等。一位领导者在访谈时说：“高职教育是工业化发展的产物，与产业发展具有高度耦合性，这一特点要求我们办学者要理解经济发展动向，要与地方政府有共同语言……”因此，较为单一的职业经历在一定程度上将影响职业院校领导者的办学“想象力”。在海外研修经历方面，仅有7人有海外学习或进修经历，占比8.5%。一位领导者说：“我担任领导后，参加国际化学习培训和交流，开拓了眼界，接触了西方国家诸如‘双元制‘学徒制等先进的职业教育理念，然后积极尝试校本化实践。”在高等教育实现高质量对外开放的背景下，海外阅历不足成为高职院校领导者的短板。究其原因，主要是我国领导干部实行的是上级主管部门任命制，领导者多领域任职的制度设计还不够完善，造成任职领域的选择性和灵活性不强。这一群体求学时期海外学习或进修还未成主流，他们在教育對外开放理论认知和实践水平上参差不齐。
（二）被动应付项目考核，办学特色思考不足
一位教育部门领导曾表示，江苏高职教育与世界一流职业教育的差距主要表现在理念上、制度上。这与文中学术研究统计数据显示领导者在高职教育宏观层面研究不足形成印证。访谈资料显示，有近九成受访领导者认为，国家示范（骨干）高职院校建设、省示范高职院校建设等项目对我国高职教育发展有阶段性贡献，其奠定了我国高职教育对接职场的培养导向、对接产业的发展范式和作为高等教育新类型的整体格局。然而，后示范、后骨干阶段，高职教育进入“高水平特色”发展阶段，需要与之相适应的系列性举措。有领导者认为，“目前基本现状是政府主导的教育教学改革和评选轰轰烈烈，而学校则处于应接不暇和被动应付的局面……但因担心影响学校口碑与考核绩效的因素而不能不理会”。从中可知，政府统筹过多过细，在一定程度上束缚了高职院校办学的主观能动性，办学者们对特色化发展等战略性问题思考不足。
（三）校外调任流动性强，扎根办学持续性弱
高职院校主要领导者以校外调任为主，大部分领导者在提任为党政正职前未在现任学校工作过，有的则未在职业教育领域任职过，呈现出“客籍主官”的特征。对大部分领导者来说，履新过程亦是熟悉新学校的过程，甚至是了解职业教育的过程。一位资深的高职院校领导在访谈中说：“我先后在三所学校担任主要领导，就经验来看，从熟悉学校、理顺关系，再到形成适应学校发展的办学思路需要2～3年时间。”数据显示，任职时间在“5年及以内”的领导者占比79.27%，与美国高校校长平均任期达11年相比，扎根高职院校的领导者比例不高，让人不禁对高职教育的类型坚守和高职院校的特色延续产生疑虑。高校领导者办学治校是“准备—思考—实践—反思”的积蓄过程，高职领导者任职时限“一刀切”，或是将高职院校作为领导干部升迁的“中转站”是不合适的。
（四）领导者聚合效应不明显，学校内部治理成效不突出
现代大学制度的基本特征是大学自治、学术自由、校长治校、教授治学、民主管理等，我国大学实行党委领导下的校长负责制，实施成效取决于党政主要领导的协同配合。访谈中有领导者认为，“有相当部分的院校党政正职协同效应是‘1+1<2”。也就是说，党委书记和校长的组合领导力被打折。笔者分析其主要原因有二：一是党政主要领导者因势而变、主动协商、持续优化办学环境的能力有待提高。领导者具有不同的教育背景和工作经历、不同的性格特征和智能结构，其能力特点和管理风格自然不同。在学校内部组织架构、治理体系和权力界定不甚清晰的现实情境下，个体与组织协同发展的能力便尤为重要。二是干部选拔任用有忽视书记和校长不同能力秉赋的现象。能做好书记的未必能当好校长，能做好校长的未必能当好书记。晋升前职位数据显示，高校党政正职遴选思路是党委书记从校长中遴选产生，校长的任职经历是书记遴选产生的必要条件，党政正职选拔价值观导向有所不同。因此，常常出现党委书记和校长一个不知道管什么一个忙得团团转，或者有些事情两人争着管、相互不服气等现象，影响了学校整体治理成效。
三、高职院校领导者培养和发展对策
高职院校领导者是连接高职教育“顶层设计”和“基层创新”的中层担纲，他们的办学理念、管理能力和精神状态决定了高职教育的面貌和品质。具体来说，高尚的道德情操、高度的职业责任感、职业教育规律的把握能力、出色的预见力、高超的内外部协调能力是高职院校领导者所必备的品质，而这些品质需要通过人生经历、自身反思文化导向才会成为领导者决策和领导行为的依据，这一思路给领导者的培养和发展提供了一些启示。
（一）实现高职院校领导者从“专业行家”向“教育家型领导者”的转变
教育家办学，其实质是用真正的教育思想来引领学校的发展。美国大学校长学位类别前五位分别是教育或高等教育（41.10%）、社会科学（14.20%）、人文/艺术学科（11.30%）、商学（6.70%）和法律（6.40%），美国大学校长中具有人文社科教育背景的比具有理工科教育背景的多，原因是人文学科特别是教育学科背景的大学校长，通常更善于处理大学和政府、社会的关系，也相对更了解大学运行的规律[5]。领导者把握其所从事教育的基本规律是办好学校的充分必要條件，它决定了领导者如何看待教育本质观、价值观和发展观等。组织理论认为，成就卓越领导者的核心是领导者本人愿不愿意成为一个卓越的领导者。这一观点与龚放教授倡导的“执掌校政者应树立‘以治校为志业的信念”有相似的价值归属[6]。对领导者而言，应热爱并执着教育事业，把握教育原理与规律，凝练教育理念并形成独特的办学思想，实现从“学者与工程师”向“教育家型领导者”的转变。对政府部门而言，应探索培养教育家型领导者的方法与路径，鼓励领导者以思想引领学校的发展;不拘泥于连任两届的限制，对于那些在高职院校办学有思想、有热情、有创新、有作为的领导者试行职业化、专业化发展路径。
（二）打通高职院校领导者多领域交流任职的渠道
高职教育的“产业伴生性”决定了高职院校开门办学的特点，闭门搞教育、做科研不符合高职院校发展特征。办学者需要熟悉行业企业语境，了解人才需求方，包括政府、行业和企业的真实需求。一位校长表示，在地方政府挂职的经历让他真切地看到了地方经济发展对技术人才的迫切需求，知道了企业家关注什么期待什么，帮助他厘清了学校的办学定位及人才培养目标。不仅如此，这段经历让他更加坚信职业教育在未来社会中的重要地位。国家教育方针提出“教育要同生产劳动和社会实践相结合”，要实现这一目标，“办学者需要具备怎样的视野和经历”这一命题值得思考。实现领导者在高校、政府和企业之间的交流任职，有利于消除高职院校、政府和企业之间的信息壁垒，提升领导者多角度研判和跨领域管理的能力。通过完善落实领导干部互通交流制度，实现高校、政府和企业之间的紧密联系，有利于探寻产教融合、校企合作的有效路径，也是储备适应政府、高校和企业跨领域管理人才的有效举措。
（三）提升高职院校领导者国际视野和本土思维实践能力
国际视野是指能够从世界范围内审视和评价自我及他人的一种观念。首先是一种视角和眼界，只有了解外部环境才能在全球视野下审思，并预判趋势找到差距。其次是国际经验与我国高职教育底蕴相融合，这考验的是领导者本土化思维和实践的能力。最后是准确定位、办出特色，这是学习借鉴、认同深思和本土实践的最高境界。一位领导者访谈时分享了一个案例：以往学校是单独派教师或管理人员到先进国家学习进修，学习者现场学得心潮澎湃，回校后先进经验却无法成功落地。后来发现，单枪匹马很难改变固有观念和做法，改革创新链上如果没有思想共识，或内部机制配套不到位，将很难形成改革成效。因此，后来学校外派学习以团队为单位，从顶层到中层再到基层，由学校领导、项目管理人员和基层教师组团进修，再结合学校实际，从运行机制、推进举措、配套资源等方面整体系统化推进教育教学改革，实现先进经验本土化。政府部门和高职院校搭建国际交流平台的核心要义在于：让领导者具有将高职教育摆进全球化格局思考其定位的意识;理解把握职业教育先进国家的治理思想、治理机制、治理举措和文化环境，要知其然并知其所以然;把握本土体制机制特征，在全球化进程中明确定位、找准方向，科学地开展本土化实践。
（四）发挥领导者聚合作用，形成“1+1>2”的合力效应
我国高等学校内部管理体制在历经数次调整后，于1996 年在《中国共产党普通高校基层组织工作条例》中确定为“高校实行党委领导下的校长负责制”，这是经过反复实践总结后的最佳选择。从政治框架看，大学的最高领导是书记。从法律框架看，校长是高校的法定代表人，是法律框架内的大学一把手[7]。在我国高校“双首长制”的领导框架下，在高校党委书记和校长的培养和遴选层面，政府管理部门应遵循高等学校组织特征与发展规律，选任风格与能力特征真正与“党委领导”和“校长负责”所规定角色相匹配的领导者。在任职后要有针对性地强化书记和校长的角色定位与要求，在宏观上廓清主要领导者的职权边界。在领导者价值思想层面，要树立“以治校为志业，成就学校与领导者共同伟业”的信念。在此价值认知框架下，充分理解学校与领导者之间、党委书记和校长之间是相互成就的关系，应形成“共同体思维”。一所学校的发展所面临的问题往往是非线性的和复杂的，领导者要清晰自身和搭档的特点和优势，彼此扬长避短，相互补台，主动调整自身的管理协作策略，形成“1+1>2”的组合优势，提升学校内外部综合治理水平，推进高职教育特色可持续发展。
参 考 文 献
[1]毛建青.我国公办高职院校校长任职特征及问题管窥[J].黑龙江高教研究，2018（1）：120-124.
[2]王涛涛.关于公办高等职业院校校长群体特征——基于广东51所公办高职院校微观数据分析[J].广东交通职业技术学院学报，2017（2）：90-95.
[3]林毅夫.诱致性制度变迁与强制性制度变迁[M].北京：北京大学出版社，2003：253.
[4]HAMBRICK DC.Upper echelons theory：an update[J]. Academy of Mangement Review，2007（32）：334-343.
[5]姜朝晖，黄凌梅，巫云燕.谁在做美国大学校长——基于《美国大学校长报告2017》的分析[J].教育研究，2018（10）：121-129.
[6]龚放，徐高明.现代大学治理的理性思考与实践探索[J].苏州大学学报，2017（3）：81-90.
[7]林森. 教育家办学导论——校长专业化发展的使命与策略[M].北京：人民教育出版社，2010：139.
