王晓荣+王建中+薛群英
摘 要：当前，全球油气行业在低谷徘徊，供应宽松局面短期难以缓解，国际油价反弹乏力。一边是“跌跌不休”的价格，一边是低迷的消费，在油价寒冬中，中国国内大型油企纷纷采取措施降本增效、开源节流。
关键词：班级绩效管理系统 作用 炼化企业
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章編号：1674-098X（2017）07（b）-0180-03
1 实施背景
中国石油炼化企业目前是“前有标杆、后有追兵”，各企业盈利能力不均衡，强烈的危机感促使炼化企业查找自身短板，加大核算考核力度，精准考核，激发潜能、激发活力：学习先进经验，研究增效措施，在创效方面要利润。而内涵式发展就成为效益增长的主要方式，这就要通过内部管理和生产技术环节的深入挖潜来实现；发掘内部潜能和科技转化为生产力的过程漫长，需要通过加强管理缩短周期，快速实现；基层运行管理需要调整提升，这些都归结为更需要把管理创新作为提高效益的主要途径。
炼化企业的基层（车间、班组、装置、工厂）是实现市场用户需求的生产现场基本组织，是生产经营任务的主要承担者，抓基层就是抓产生效益的直接环节。近年来，中石油各炼化公司相继建成DCS、PHD、MES等信息系统，建成了所属生产装置实时数据采集系统和公司主干网，拥有比较完整的成本核算的动态计量数据和质量分析数据，为实现实时数据库与关系数据库系统应用的整合创造了很好的条件。但利用率不高，各系统独立运行，自成体系，数据不能共享，管理人员为应对各系统需要进行大量重复性工作。整合这些信息，为生产运行和分析提供直接支持是实施班组绩效管理系统的重点。
一流企业要有一流的现场，一流的基层。为全面规范和提升车间、班组的管理水平，促进降本增效和运行控制，引导、激发员工工作积极性创造性，有必要利用各炼化公司现有数据库，借助信息集成方法，转换基层管理模式到以成本控制和绩效考核为中心，研发、优化、整合一套适合石油石化基层装置、班组的一体化管理体系。
2 班组绩效管理系统作用
基于成本控制与绩效管理集成的基层一体化管理体系是以建立国有炼化企业适应市场竞争的基层为己任，在“一心四维”上着力构建，即以适应市场、降本增效为中心，以车间管理转型、制度流程化、信息集成、激发员工改进为四个维度，在不增设施投资不增人（因效率提高可减人）情况下，将车间、班组实物型生产中心转变为以成本控制和绩效管理为主线的竞争型现场，将以人为本落实到转变生产和操作思维、激发全员有积极性有条件参与管理、改进生产上，将基层现场各项工作流程化、制度化并信息集成化；通过整合组织、业务流程、管理制度、信息资源、人力资源、物力资源、管理资源、技术资源，集成生产参数、成本指标、设备工况、人本和管理信息、环境及质量要求等信息，集成管理理念、管理职能要素、管理方法、管理技术方法，实现工作实时自动可控化、岗位培训自行化、记录台帐电子化等管理重构，依托现有信息系统，借助IT技术，构造市场导向、成本拉动、绩效推动、管理互动、生产和人力共同进步的车间一体化管理平台（Cost @ Performance Management System ，简称CPMS），推行和引导主动管理、精心操作、系统联动，满足科学有序组织生产的要求，满足搭建沟通桥梁，建立和谐、高效、进取的人际关系和生产团队的要求，满足精益生产、精细管理，不断提高“三基”工作水平，拓展降本增效空间的要求。
3 班组绩效管理系统预期目标定位
（1）通过班组核算及全员绩效管理系统，促进员工成本控制意识和素质的提高。实现成本控制过程化、可视化。班组员工由事后被动参与，变为及时主动参与，不断提高成本导向作用和班组精心操作水平。
（2）建立基层绩效管理的先进模式。责任指标细化量化，保证绩效考核的科学性和合理性，基层绩效管理的改进，发挥绩效考核导向、正向激励作用，提高职工的积极性，发掘员工的主人翁意识，促进管理与技术改进。
（3）推进基层管理效率的不断提升。实时数据的分析应用，全过程跟踪操作和管理行为，精细受控，日清日结，限时锁定的提醒模式带来工作方式转变，避免“管、做”分离现象，最大限度地整合车间日常工作。
（4）体现员工绩效考核的“三公”原则。消除人为干扰，均衡处理“软、硬”指标的同一量化和统一考核问题，提高考核及时性、客观性和公正性。
（5）班组绩效管理信息系统是以“班组核算为基础、绩效考核为中心，奖金兑现为结果”的车间一体化管理平台。系统将各个层级考核指标体系细化、量化、规范化，实现工作流程标准化、动态化和网络化；把车间的各类指标层层分解落实到个人，实现过程控制和日清日结的动态管理；对车间及班组的所有岗位和个人进行全员、全要素、全过程绩效考核评价，实现全员奖金“公平、公正、公开”发放。
4 班组绩效管理系统作用
（1）转变管理模式，整合组织系统，转变观念和认知模式，优化人力资源配置，确立成本控制与考核的责任主体。
（2）简化流程和制度，规范管理模式，优化控制基础，提供准确考核标准。
①分析和优化业务流程。从有利于运行、流程优化和制度执行出发，诊断、剖析影响降本增效的非技术要素包括日常管理空白、脱节、无效、浪费性重复、冗繁、无人负责、有负责人难履行职责等问题，采取新编、清除、简化、整合、分解等措施改进业务流程，删减不增值和低效流程，精简功能相近流程，合并碎片化流程。
②整合、梳理管理制度。组织总结和提升管理标准，量化、细化管理要求，增强制度的执行内容要素，去繁就简，提高实用性，结合发现的制度问题，整合、梳理串联小事项为大事项、整合平行的不同专业管理要求为综合执行等一体化管理法，尽力提高制度的系统性、综合集成力和可执行性，使流程高效化、潜在流程制度化、模糊流程清晰化。基层车间在公司、厂级制度基础上进一步完善了车间各项管理制度，做到行为有考核、考核有标准，同时可兑现到绩效考核细则，按成本与生产指标相互转换双可控修订了基层成本核算控制制度，同时，集成精简了交接班、巡检、质量控制、工艺技术管理、培训与练兵、设备维护保养、企业文化建设等类别制度，使各项工作的依据更充分了，绩效考核标准更统一，职工可随时从班组计算机中查询制度、工艺规程、PI图、操作法、事故预案、绩效考核等规定，无须到处找纸质文件。endprint
（3）深化车间成本中心定位，抓住关系联接、指标转换这一关键，再造成本核算控制流程，提高市场导向下的基层成本控制力。
以可控的变动成本为重点，提升核算对班组生产的指导性。虽然，班组的变动成本数据不完全等于财务意义上的成本数据，但其指导生产、优化操作、控制成本的作用反而大幅度有效提高。我们把成本核算和控制的重点放在班组可控的变动成本上，通过成本分析建立班组成本核算模型，抓住产量、运行指标和单耗等实实在在掌握在班组手中的指标，动态调整和控制成本，减少跑冒滴漏，并实行班组经济核算往“上”与公司月度考核挂钩，往“下”与基层“三基工作”紧密结合。
（4）核算结果与绩效考核联系，建立精细管理控制体系，实施零基正向激励，提高考核公信力，激发员工潜力。
①融入“科学管理、规范操作、公平考核”，以“干什么、管什么、算什么、考评什么”为原则，突出成本与生产过程综合控制及质量、安全、环保、技术经济等指标的关联、分解、转换，显化、量化班组的业绩，以绩效考核为杠杆，促进改进提升。
②实行零基考核，发挥正向激励作用。以前员工认为做错事即扣分，为了不扣分不如少做事，干的不如看的和不干的。加分制即采用每个月工作从零开始，每做对一件事都会获得考核加分的激励政策，只要积极参与，多做多得分，全面全程考评，打破了以往以满分为基础的倒考核（以扣分为多）形式，变处罚负激励机制为正向激励机制，消除了员工抵触情绪，调动了职工参与改进的积极性，减少了以前事后考核模式的主观回忆判断影响，提高考核即时性。
（5）岗位培训自动化。系统中专门设计了培训模块，培训计划、培训材料、岗位练兵、培训记录等项目内容，根据分类收录所有题型（单选、多选、判断、问答等）供自测自培训（系统随机出题员工自测），利用局域网实现网络培训、网上测试，轻松、方便、快捷。运行平稳时间，职工在当班期间可利用空隙轮流上机自学、抽题自测；班组间、员工间就操作经验、技巧进行交流、提问、研讨、分享，调动了职工自培积极性，工作时间得到更有效的利用。
5 实施效果
5.1 促进了基层员工成本控制意识和能力的提高
实时数据库支持下的全成本车间、班组经济核算，真正把车间成本控制的职责交还给了车间，提高了员工成本控制意识和能力，发挥了成本对生产的指导作用，从根本上改变了过去平时随意干、月底干完才算的粗放型生产和成本管理局面，达到了成本在生产实施过程中随时监控，生产运行经济性管理成为可能，初步营造了“人人讲成本，人人算成本，人人降成本”的文化氛围，建立起了“全员、全过程、全要素”的成本管理新格局。员工们深刻体会到：“关心成本就是关心自己，参与成本核算，就是提高自己，重视成本核算就是重视生活质量”。员工们心中装着效益，手中握着成本，真正体会到了把职业当事业，把企业当家业的幸福。
5.2 改进了基层绩效管理
对照车间所建立的绩效考核模型，自动采集信息，根据预设（可动态修改指标名称、控制区间）的评价标准，自动测量、分析和对比生产运行状况和成本指标，消除人为和时间因素干扰，自动对工作任务和KPI等指标进行量化考核，且绩效考核过程和结果全部上网，均衡处理了“软、硬”指标的同一量化和统一考核问题，大大提高了考核及时性、客观性和公正性，发挥了绩效考核导向、正激励作用。
5.3 两层减负
对员工操作过程和业务管理过程实施一体化的“全员、全要素和全过程”评价和监控，全天候的绩效管理避免了“管、做”分家现象，最大限度地整合了车间、班组日常工作，取消纸质记录，节约了印刷费用，促进两层减负。
5.4 知识共享的培训管理功能改变了在岗培训方式，题库训练和及时出题训练、考试成为现实
培训管理模块的开发，为长期以来难具体化的岗位培训提供了便利和可能，使在岗培训成为现实，岗位相互提问并点评，讨论激烈；疑问或心得可以通过系统相互探讨或分享，实现了培训管理电子化，调动了职工自培积极性，工作时间得到更有效地利用。
5.5 沟通更直接有效，促进车间班组竞赛顺利开展。
只要能上公司内网，就可查看班组记事，不受地点、时间限制，方便、快捷，系统的投用使职工对车间生产和管理类的信息了解更加全面，沟通更加及时。班组绩效管理系统不仅是车间班组一体化管理平台，也是车间OA（办公自动化）系统，通过开展班组绩效管理系统，创建了一个车间管理与交流互动的良好平台，为调动员工的工作积极性、主动性，增强班组的凝聚力，提炼团队精神，员工及班组通过系统即时查明工作缺失，及时自我整改，发现问题及时与管理技术人员沟通，不把管理矛盾推到月底，提高考核实效性，加强了班组管理。通过班组竞赛凝聚班组成员对本班组的责任心、形成各个班组之间的竞争机制，搞高了各班组管理水平。
综上所述，通过运行班组绩效管理系统，使得基层车间拥有一个管理与互动交流的的管理平台，实现了车间管理的制度化、公开化及透明化，提高了车间管理的即时性、可视性、优效性。通过该系统，促进员工成本控制意识和自身管理素質的提高，实现成本控制过程化、可视化；班组员工由事后被动参与，变为及时主动参与，更多地参与到车间管理上来。
参考文献
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