徐一泓
摘 要：本文重点介绍中建历史上最大的海外单期房建工程Baha Mar Development项目在实施中所面临的自然地理条件、资源组织、技术方案、人为因素等方面的困难与采用的对策。并通过讨论总结出在资源贫瘠的遥远地區进行跨国工程的一般组织形式与重点管理对策。
关键词：北美建筑市场 资源组织 工期 国外规范 设计协调
中图分类号：c29 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）07（C）-0163-04
2011年2月，随着业主开工令的发出，Baha Mar Development进入了正式实施阶段。在历经全球金融危机、业主合作方撤资、完全停工、融资带动重新启动这些艰难的过程之后，这一中国建筑海外建筑史上最大的单期房建工程44个月的漫长征途迈出了第一步。
遥远的北美，是世界上最大的建筑市场，也是竞争最激烈的市场。虽然从表面上看，北美工程承包市场是完全开放的，但多方面的影响使得开放程度大打折扣：一是由于移民法、劳工法以及工会势力的存在，使得外国专业技术人员和劳务队伍进入当地非常困难；二是全额担保制度的影响，担保公司对承保商的授信额度主要取决于承包商在当地的资信记录和工程历史，这使得在当地本就业绩很少的中国承包商很难发展起来；三是北美社会及文化对于外来承包商的接受程度很低，外国承包商无法体现明显的优势。在这种环境下，要想在北美主流建筑市场立足，就显得更为困难。下面就通过对本项目的重点难点的分析，来探讨如何保证项目的顺利进行。
1 项目背景
1.1 项目简介
Baha Mar Development巴哈马大型海岛度假村项目位于巴哈马联邦首都拿骚市（Nassau）的著名海滩Cable Beach。项目总建筑面积为32万m2，占地1000英亩（约400万m2）。
1.2 自然地理及基本情况
巴哈马位于加勒比海北部，古巴北侧，正对美国佛罗里达州东南海岸。人口约30万，其中21万生活在首都拿骚所在的新普罗维登斯岛。85%为黑人，12%为白人，其他为西班牙裔或亚裔，官方语言为英语。巴哈马气候为亚热带海洋性气候，每年10月到第二年4月为雨季，6月到11月为飓风期。巴哈马经济以旅游、金融服务为主，80%商品从美国进口，无收入税。人均GDP23000美元，在西半球国家中仅次于美国和加拿大，但贫富差异较大，基础设施建设不完全。
1.3 主要合作单位及顾问团队
业主期望将本项目建成拿骚乃至巴哈马的地标式建筑，因此从设计、管理直至整个项目团队皆为世界顶级公司，具体见以下名单。（见表1）
2 主要困难
2.1 资源组织
巴哈马地处北美最南端，本地资源极其匮乏，几乎全部建筑材料及绝大部分机械设备均需从国外进口。其邻国如美国、南美众国家的材料机械价格昂贵。若从中国、欧洲进口则面临运费高、航运周期长等一系列复杂难题。种种因素使项目的资源组织成为一个真正的全球化采购及物流问题，涉及计划、询价、订货、购买、运输、清关、验收、储存、检测等诸多环节。
巴哈马境内地广人稀，类似规模的大型建设项目几乎没有。唯一可以借鉴经验的工程恰恰是竞争对手——位于天堂岛的亚特兰蒂斯酒店。而巴哈马全国的现有建筑均低于100米，当地承包商缺乏相关的施工经验，建筑施工配套设施极其缺乏。资源少，战线长，是对本项目的基本概括。物资海运周期不受控且耗时长，又由于对美国技术规范、美标材料的参数性能不熟悉，对美国分供商市场不了解，且国内派出的商务人员在国际招标采购方面经验几乎为零等种种不利因素影响下，各种无法预知的风险随处存在，项目的物资采购工作成为项目成立初期最棘手的问题。
2.2 国际规范
巴哈马本国并没有成体系的建筑规范，本工程建筑、结构、消防、实验、土木等部分采用美国或英国规范，机电部分采用加拿大规范，对于接触国际规范较少的总包方而言，无论在对于规范的理解，或按照规范实践方面，都是一个考验。这同时也要求总包方必须进行大量的翻译、理解、消化工作。
2.3 工期要求
根据合同，项目总工期为44个月。而项目所在地区为首都拿骚西部的旅游、金融区，巴哈马财政部、巴哈马中央银行等数家金融机构、西拿骚警察局、消防局等均位于此地。兼任财政大臣的巴哈马总理日常办公室也在其中。这些限制使场地只能分区分时移交。而占据项目核心区域50%的西湾街（West Bay Street）在开工后第9个月才能交付施工。这使得本已紧张的44个月的工期更为严峻。在国内组织同等规模的项目尚不能保证在36个月全部竣工。与此同时，合同规定了高额的延期返款——2.5万美元/d。
2.4 设计进度缓慢
至2012年1月，项目已正式开工十个月，但设计工作仍未完成，无法达到百分之百施工图深度。同时，大量的设计变更在很大程度上影响了施工的顺利进行，2011年12月20日，业主大幅度更改设计图纸，造成大批深化设计不能用于施工，影响出图计划，拖累现场施工。造成设计进度缓慢及大量设计变更的主要原因有以下几点：
项目曾经历全球金融危机，导致长时间停滞，合同下发图纸为2007年设计，2011年重新开工后设计进度无法满足施工要求；
执行建筑设计顾问公司RMJM经营状况差，裁员及人才流失导致人员紧张，无法满足设计进度要求，更换设计顾问需较长时间，严重影响设计进度；
酒店管理公司方案变动，由最初的Starwood喜达屋集团变更为凯悦等数家管理公司合作；
外立面、内部装修设计尚未最终确定，材料、颜色方案报审业主进度缓慢；
赌场设计尚未最终确定。
2.5 大量的深化设计与协调工作
根据外国工程的设计习惯，各专业的图纸均达不到国内施工图的程度，并且无具体施工方案，需要承包商提供大量的深化图纸和节点详图，故设计协调及深化设计难度大。工程体量大、专业多，后期将会存在大量的装修、机电、景观等专业的协调内容，总承包商需要担负起从技术到现场的综合协调工作。endprint
2.6 技术难点
作为中建海外工程史上最大的单期房建工程，本项目也有很多技术上的难点：
地下水位高，支护难度大；
45m长27m宽的超大雨篷设计，安装难度大；
提取深海冷水作为空调制冷水系统；
主入口处水幕墙超大板块吊装技术，单块15m×2m× 200mm预制构件；
Podium裙楼宴会中心大跨度弧形钢结构屋顶施工。
2.7 自然条件恶劣
当地气候属于典型的亚热带海洋性气候。全年最低气温为17℃，夏季日照强烈，地表温度超过50℃。每年的11月到6月为飓风季，飓风登陸时的风力达12级以上，风速可达50～70m/s。每次飓风过境可导致停工3～7d。飓风的存在不仅影响着工期，更对核心工程及临建的设计、施工、安全防护都提出了更高的要求。2011年8月，飓风艾琳登陆巴哈马，中心附近最大风力达16级，导致项目停工5d。
另一方面，由于拿骚所处的新普罗维登斯岛是由珊瑚岩与砂石组成，孔隙大，地下水位高，极易形成流沙，造成地基不稳定。这也对于边坡支护提出了更高的要求。而在桩承台施工中，还经常出现大量地下水涌出的现象。除此之外，地下水的浸泡渗透使得混凝土在长期使用的过程中容易出现腐蚀，从而影响寿命。当地的骨料由于海水浸泡，使得氯离子含量普遍较高，根据美国混凝土规范，无法达到施工应用标准。
3 项目管理对策
3.1 组织架构及行政管理
为了项目的顺利实施，中国建筑集团从总公司、海外部到具体实施的下属机构都给予了充分的重视。中建美国与中建一局强强联手，综合中建美国多年的海外经验和中建一局的施工组织管理经验及劳务资源，打造出一支优秀的专业化、标准化、国际化海外项目管理团队，由集团、局、公司领导成立领导小组，高级管理人员带队，切实有效地整合了各种资源。技术、现场、商务、机电、物资等各领域专业人才分阶段到场，截至2012年，在巴中方及外籍雇员总人数已有137人，后期装修、机电人员到位后将达到200人。人员组成包括中建美国公司、一局集团、以及来自美国、巴哈马、英国、加拿大、多米尼加、菲律宾、新加坡等地的资深专业人员。
为了适应项目管理技术难，工期紧，人员少等客观情况，项目部精简组织结构，实行扁平化的组织管理机构。实践证明，这种高效的组织团队，明晰了个人岗位职责，简化了业务接口，一人多职多能，相对地减少了人员重复使用，提高了工作效率。项目部各部门均建立完备的岗位责任制，将责任层层落实，保证每位员工熟悉自己的岗位职责，并在日常工作中充分实践。
为了建立激励机制和管理秩序，改进员工的工作绩效，优化人才结构，调动员工工作积极性，增强项目团队凝聚力，项目部也采取了绩效考核的管理办法。 在绩效考核的基础上，项目部根据人员情况结合工程进展不断调整、优化，以适应工程需求，保证项目工作顺利有序地进行。
由于本项目占地面积大，为了保证施工的连贯及流水作业的要求，项目组织了庞大的劳动力队伍，最高峰的时候将达到3000人同时在场。充足的人力也是顺利完成工期计划的基础。另外，针对当地劳动力技术水平低、工作效率差的特点，项目组一方面将其分配到相对技术需求低的岗位，另一方面，采取同一任务分配多余人力的方法，使工时的损耗降到最低。在某些相对较重要的工程上，项目组也将采用同一工程与2至3家当地分包商签约，由工程量决定其收入的方法，促成当地分包之间的效率竞争，形成抢工、抢活的局面，使时间效益最大化。
3.2 计划为先
针对本项目工期紧、国内物资运输周期长的特点，项目组将重点放在了施工的准备与部署上。而在这其中，合理、全面的计划是所有工作的指导和基础。为此，项目组特别从中建国际借调了有丰富海外施工经验的外籍计划工程师，与中国雇员一起组成项目的计划部。分别编制总控计划、里程碑计划、分包工程招标计划、分部分项工程计划、30/60/90d展望计划等，从宏观、微观多角度全面对项目的进展进行控制。同时，项目部要求各部门在总控计划的基础上编制各部门的月、季度计划，以计划为基础统筹资源组织、物流运输、施工部署等方面，做到有目的、有组织、有计划、多角度全面地完成建设任务。
本项目最大的难点在于资源的组织。而在全面、合理的控制计划下才能有充分的时间进行世界范围的采购、统筹。例如在混凝土方面的组织上，项目部在综合分析了各种组织方式的利弊后，决定在巴哈马周边国家采购水泥、骨料，在当地建混凝土搅拌站。但这种组织方式同样需要统筹其他资源，例如在本工程最大的单体承台PC254承台施工中，由于搅拌站水泥筒仓容量有限，无法满足大承台浇注的短时间大体积用量的要求，需要另外租赁罐车购买商品混凝土。同时，其他尚未到场的机械设备，如汽车泵等，也需要另外租赁。在一些列措施的保障下，承台最终顺利浇筑。
3.3 深化设计管理对策
为了解决项目中的另一个难点——大量的深化设计及协调工作，总包方采取了以下对策。
尽快熟悉国外工程规范、设计惯例：本项目中采用的规范、标准分美标、英标等，因此施工中首先要熟悉当地相关的规范及标准，以及当地的施工习惯，以利于深化设计顺利通过审批。为此，项目部通过购买、租借、翻译等措施准备了整套项目相关规范、文件。
有效控制深化设计环节：一般可采用自行组织、国内设计院配合以及聘请当地或美国专业顾问公司几种，从成本上考虑第一种最低第三种最高。项目在装修、机电等环节需进行深化设计策划，拟将设计任务在项目不同参与方之间进行合理分配，将国外方案针对性强、与设计对接简单的优势与国内设计院速度快、质量高、易于我方配合的优势结合起来，组成联合团队。同时积极争取自营，尽可能简化协调内容，从根本上控制深化设计过程。
建立完善的深化设计协调工作流程：真正的深化设计中大量的工作是协调，在装修、机电各专业自身设计的基础上，能够分区域组织相关专业进行统筹考虑、综合布置，将会成为工程设计进度、完成质量的关键环节。由于设计方较多，设计内容繁杂，前期存在较多问题，通过不断磨合目前沟通已较为流畅。endprint
3.4 专题研讨与专家论证
本项目在许多技术问题上存在着若干难点。为此，项目部利用集团及公司的支持，举办了若干专题研讨会，邀请集团及社会各领域技术专家集思广益，为解决模板方案、混凝土Cl离子含量、超大雨篷设计安装、施工机具供电条件等问题铺平了道路。以混凝土Cl离子含量问题为例，经过专题会议讨论，最终确定了以下三点原则：（1）控制骨料Cl离子含量，制定最低限度，进场前提前检测，只有通过检测才允许进场，否则供应商根据合同负责更换；（2）选用市政水作为制备混凝土用水；（3）水、水泥、粉煤灰零含量控制；（4）特殊部位（外露、临水等部位）通过外加剂调节。最终解决了Cl离子含量高的问题。
3.5 总包招标策略
招标是总承包商工作中极为重要的一方面。巴哈马本国资源匮乏，施工单位缺乏经验。为了吸引有实力、有规模、有经验的厂商参与竞标，项目部在招标策略方面有以下安排：
CM（总包）自主招标——本项目的招标是真正意义上的总包CM自主招标。从招标文件、过程信函往来、到最终合同均为全英文，由总包主导整个招标过程，同时享有最终选择权。这也使得总包从最根本上回避了招标工作中的风险。
严格的资格预审——资格预审的主要目的是了解参与厂商的实力、工程经验以及对项目的理解、规划、意向。确保每次招标都能组织至少三家有实力的招标单位进行竞标，对控制项目成本、工期、质量非常关键。
争取自营——为了控制项目成本，减少专业间设计协调的难度，总包方在对外招标的同时，也组织自有资源进行投标争取自营。根据合同规定，如果总包方的报价不高于最低报价的6%，总包方即可无条件取得自营权。除电梯、整体卫生间等需要成熟的专业厂家提供成套产品外，总包方凭借雄厚的资源实力和工程经验，先后在主体结构、机电、内装修、外装修等方面取得了自营权，为之后项目的顺利施工打下了坚实的基础。
3.6 价值工程
价值工程内容涵盖相关建筑构件在生命周期内的总价值评估，也包括施工费用和维修费用。总包方不仅在自营的主体结构、机电、装修等方面对关键性的工程提出了优化相关设计、施工方法的意见，也在其他分项工程的招标过程中明确要求各专业分包将价值工程的详细内容包含在回标中，以此作为一个重要的评标标准，最终使工程达到优质的成本效益。
例如在内外装修方面，由于本工程是由四星级与五星级酒店组成，业主的设计顾问在选材上均采用了档次较高的产品。但由于美国产品价格较高，此项费用的花费大概在4亿美元左右。针对此情况，总包方果断提出可以使用国产材料替代，由项目部牵头，组织国内专业厂商制作本工程两幢较大酒店Convention Hotel和Casino Hotel的样板间，比照原装修设计进行深化设计和国内装饰材料优化、替换，形成有差别优势的品质和价格，满足业主不同酒店装修品质要求和投资控制目标。业主于2011年10月实地考察了极短时间内完成的样板间，充分肯定了其建造品质，对整体情况表示非常满意。在使花费大大减少的同时，保证了性能及质量，也使业主的利益得到了最大化，更使企业争取到了自营的机会。
4 结语
2010年7月15日，在中建总公司高层会议上，易军总裁强调要积极推进“大海外”战略，进一步加快海外业务发展。“全球化”作为目前中央企业转变发展方式的重要举措之一，也得到了国家的肯定和大力支持。为了实现“一最两跨”战略目标，中国建筑要秉承全球化的经营理念，整合和利用中建全系统优势资源，在建立“大海外”体系、构建“大海外”平台、追加“大海外”投入等方面下功夫，最终实现中国建筑海外业务的大发展。
Baha Mar Development在如此背景下的意义是深远的。首先，作为中建海外工程历史上最大的单期房建项目，在总公司大海外市场环境中占重要位置。同时也是总公司上市后海外首个以融投资带动总承包经营的项目，为今后开拓融投资经营市场夯实了基础。其次，本项目是总公司在美洲地区高端私人项目市场上取得的重大进展，对于占领国际高端平台、扩展全方位市场具有历史意义。具体说来，通过本项目，企业获得以下提高
4.1 提升国际采购及招标能力
完善国际采购的信息库：通过项目实施过程中的设备、材料国际招标及选型工作，不断积累产品的价格、性能、供货模式等信息资料，完善和提升公司国际采购资源水平。
建立国际采购工作流程：从深化设计、预采购以及实施采购几个环节出发，真正组织和掌握整个采购流程。在设备及材料的选型工作之初即介入深化设计，使设备选型满足使用功能、运行条件等要求。在预采购环节要求设备厂家提前提供更为准确的技术条件，融入设备选型及深化设计工作。
提升国际采购设备资源能力：国际采购中知名品牌设备及材料由于其良好的品质容易被业主、设计所接受，同时也会造成部分供应商会趁机提高产品价格。为了保证采购环节受控，采购价格不受损失，我们一方面要掌握其同类产品的性能与价格信息，进行综合比选分析，竞争合理报价；另一方面要控制报批的节奏，掌握报批环节。
4.2 培养优秀的海外项目管理人才
人才是一个企业最可宝贵的财富，培养一批优秀的海外项目管理人才，是公司跟随股份公司实施“大海外”发展战略的关键环节。项目履約过程中，公司将组建核心管理团队约200人，涵盖商务、技术、现场、质量、安全、物资、劳务等各个领域，选派人员遵循专业化、标准化、国际化的原则择优选用。同时要求具有丰富的现场施工管理经验，综合的技术管理与协调能力，熟练的合同阅读与理解能力，并具备良好英语沟通能力等等。组建起这样一支团队，将为公司历练出一批高水平的人才，他们将会成为未来海外市场竞争中核心力量。而对每个员工个人来说，必将因为这次巴哈马海外实践和工作经历，成为自己职业生涯的转折点，在未来日渐成熟的国际化市场领域实现自己的远大抱负。
综上所述，在全面而合理的管理策略的指导下，Baha Mar Development项目的顺利完成指日可待。而中建作为第一支打入北美主流建筑市场的中国企业，也将通过本项目提升国际采购招标能力，增加国际工程深化设计协调经验，从而巩固自己在北美主流建筑市场的重要地位。
参考文献
[1]Janeille Raquel Brathwaite.巴哈马国家品牌战略及其在软实力中的作用分析[J].吉林大学，2015.
[2]宋玉洁.中国企业如何更好地走出去—Baha Mar工程项目浅析[J].科技经济导刊，2016（19）.
[3]姜云涛.关于新形势下以投资带动对外工程承包的思考[J].经营管理者，2016（6）：315-316.
[4]席婷.海外工程管理研究[J].工程建设项目管理与总承包，2014（6）：30-32.
[5]施睿沛，朱瑶宏，糜仲春.海外工程项目的风险管理[J].华东经济管理，2001，15（5）：116-118.endprint
