吴锋
摘 要：人力资源是企业的核心资源，对于电力企业来说，人力资源的激励工作对于企业的发展有着重要的促进作用，随着电力企业的不断改革，企业之间的竞争逐渐激烈，为了更好地推动企业的发展，要充分发挥人才的作用，做好人力资源的激励工作。本文将简析电力企业人力资源的激励问题，并提出解决措施。
关键词：电力企业 人力资源 激励问题
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）10（a）-0210-02
为了充分挖掘电力企业现有的人力资源，推行精细化绩效管理战略，最大限度地避免人才闲置、人力资源浪费的不良现象，电力企业必须重视做好人力资源激励工作，优化绩效考核体系，完善薪酬福利待遇。目前，电力企业人力资源管理工作中尚且存在绩效考核制度不完整，薪酬福利待遇存在缺失，忽视了员工的精神嘉奖，未能设计好职业生涯规划等问题，本文将在简析这些问题的基础上从优化绩效考核制度，改善员工薪酬福利待遇，通过适当的晋升做好员工精神嘉奖，指导员工制定科学的职业生涯规划四个方面来浅谈解决对策。
1 电力企业人力资源的激励问题
1.1 绩效考核制度不完整
通过绩效考核（performance），电力企业可以不断发现当前的工作和员工行为是否按照整体的战略规划进行，从而对可能出现的偏差采取及时的纠正措施，可是当前不少电力企业的绩效考核制度并不健全，没有细分绩效考核程序，考核方法较为单一，存在晕轮效应、逻辑错误、首因效应、近期误差和对比效应等。所谓的“晕轮效应”是指绩效考核人员带有严重主观色彩进行本职工作，导致绩效考核缺乏公平性与准确性，如果考核人员非常喜欢或者非常厌恶被考核员工的某一点，就无法避免考核结果过高或者过低。“逻辑错误”是指绩效考核管理人员依据某种惯性思想所做出的片面评价，如认为“学历高的员工职业道德修养也很高”“工龄时间长的员工工作经验一定很丰富”。“首因效应”是绩效考核管理人员用被考核员工最近几天的表现做周期性绩效评估，评价结果通常过高。“近期误差”与“首因效应”相反，特指绩效考核管理人员用被考核员工最近某一不良现象做出的过低评价。“对比效应”发生在绩效考核工作中，也称作“影响效应”，主要是指绩效考核人员因为前几位员工的绩效结果而影响后几位员工的绩效评价。如果绩效考核管理人员刚刚评估完几位优秀员工，紧接着评价一名绩效表现一般的员工，就很可能因为对比评价导致该员工的评估结果过低。
避免考核方法过于单一，消除晕轮效应、逻辑错误、首因效应、近期误差和对比效应等问题，电力企业应重视推动绩效考核方法多样性，综合使用民意测验法、目标考核法、等级法和360度绩效评估法。民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得到对被考核者绩效的考核结果；目标考核法是一种主要以工作成果为依据来对员工的绩效做出评价的方法；等级法是一种传统方法，在绩效考核活动中使用非常广泛。等级评估要求将反映绩效的诸多方面归纳为若干条目，如工作技能、工作态度、工作观念、合作能力、学习能力和组织能力，每一项内容都有优良中差的等级，各项评价的总和就是对员工绩效的总的评价；360度绩效评估法是从多种角度反馈被评估者工作绩效的特点而成为越来越多企业绩效评估阶段的主要实施方法。
1.2 薪酬福利待遇存在缺失
薪酬福利待遇方面的缺失主要是指当前不少电力企业的薪酬结构只有基本薪酬和福利薪酬，激励薪酬不足。
1.3 忽视了员工的精神嘉奖
目前，大多数电力企业只重视物质激励，忽视了员工的精神嘉奖，没有通过职业升迁等方式来调动员工的工作积极性。
1.4 未能设计好职业生涯规划
部分企业只重视指导做好本职工作，没有引导他们制定职业生涯规划，导致不少员工固守本位，工作动力与信心不足，长期持续下去，不仅会导致企业管理人才的缺失，而且不利于电力企业的发展。
2 解决对策
2.1 优化绩效考核制度
组建完整的绩效考核制度，电力企业首先要引导绩效考核管理人员遵守考核程序，将本职工作流程分为四步，即确定绩效考核标准，实施评价，评价面谈和确定绩效考核改进方案。在确定绩效考核标准时，绩效考核管理人员应重视评价标准必须客观，不能过低或者过高，应该以完成工作所达到的可接受程度为标准，同时要尽可能对标准进行量化；实施评价这一阶段的主要工作是将工作的实际情况与评价标准进行比较，确定绩效的等级，并发现需要改进的问题；开展评价面谈活动时，评价方与被评价员工进行面对面的交流，双方通过坦诚沟通形成对绩效考核的一致看法，并就下一阶段的工作达成协议。评价面谈可以消除员工的不满情绪，使其带着积极的心态继续今后的工作；最后，电力企业应根据实施评价结果及评价面谈情况对原绩效考核方案进行改进，使之更加切合实际。
2.2 改善员工薪酬福利待遇
当激励薪酬增加的时候，员工的积极性通常会因受到激励而提升。电力企业应重视创新激励薪酬来提升员工的工作积极性，激励薪酬也叫可变薪酬或者业绩薪酬，是指员工在达到了某个具体目标或者绩效水准或者创造某种盈利后所增加的薪酬收入部分。电力企业可以通过以员工、团队或者组织的短期或者长期绩效为依据为员工个人或者团队支付奖金。激励薪酬的形式可包括每个月的奖金、短期激励薪酬、股权、期权和利润分享等以及长期激励薪酬等。
2.3 通过适当的晋升做好员工精神嘉奖
晋升对于调动员工积极性和提高人力资源利用率是非常必要的，它不仅使员工个人目标得以实现，也意味着工作责任和挑战的增加，在员工追求个人利益的同时，组织也将获得更大利益。因此，电力企业可以通过提供晋升平台来做好员工精神嘉奖，以此有效激发员工的工作热情和职业奉献精神。而且，电力企业须重视布局完善的人员晋升计划，明确人员晋升计划是根据组织的需要和人员分布状况制订员工的提升方案，方案一般是由晋升条件、晋升比率、晋升时间等具体指标表示。
2.4 指导员工制定科学的职业生涯规划
职业生涯规划是鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制定个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。作为人力资源管理者，理应综合分析员工的工作业绩、职责、态度以及各种工作问题，客观看待员工的需求，帮助员工制定职业生涯，促进人才资源的合理配置。
3 结语
綜上所述，当前电力企业人力资源管理工作中尚且存在绩效考核制度不完整，薪酬福利待遇存在缺失，忽视了员工的精神嘉奖，未能设计好职业生涯规划等必须解决的问题，因此，电力企业理应注重不断优化绩效考核制度，改善员工薪酬福利待遇，通过提供晋升平台做好员工精神嘉奖，指导员工制定科学的职业生涯规划。
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