陈瑞义+江烨
摘 要：以网络零售电商自有品牌发展屡屡受挫为背景，基于系统分析与实证调查，从商务模式继承与创新视角剖析其成功运用策略路径，研究表明，商务模式的逐步继承与创新是基础，低价高质与个性化设计是关键，供应链管理能力是基础。
关键词：网络零售商 自有品牌 商务模式 产品定位 供应链能力
中图分类号：F713 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）10（c）-0167-03
近年来，随着运营成本的上升，盈利能力的下降，网络零售电商（Retail e-commerce，RE）纷纷进入自有品牌（Private label，PB）领域，以便寻找新的利润增长点。例如，当当网的当当优品、京东商城的东格（dostyle）、凡客的凡客诚品（VANCL）以及一号店的佰乐佰（BESTLUCK）等。然而，相关据调查数据表明，中国电商自有品牌（Retail e-commercePrivate label ，RE-PB）发展之路并不平坦。例如，2007年，当当网PB一年后便悄然下线；凡客网PB一直没有找到较好的盈利模式；一号店服装类PB产品推出不久就面临调整。从而引发各方对E-PB成功发展商务模式创新与相应策略选择的重新思考。
1 研究评述与分析框架
E-PB属于传统PB的一种延伸与扩张。在传统PB研究领域。国内外研究者进行了较为系统研究，例如文献[1-4]的作者，分别从产品属性（定价和质量定位）、消费者行为（质量感知和零售店忠诚度）以及供应链管理（渠道结构和权利）等角度研究了PB的成功实施因素与策略选择，形成了丰富的研究成果。然而，E-PB具有自身特性。相关研究成果虽可借鉴，但不可直接照搬。
目前关于E-PB的直接研究成果，依然较少。文献[5-6]作者分别从电商推出E-PB推原因、面临的困境以策略选择的视角进行研究，然而并未将E-PB与传统PB之间差异性作为研究主题。为解决该问题，文献[7]作者基于比较分析，较为系统地辨析了E-PB和传统PB的异同性，给出了E-PB的策略路径。商务模式的继承与创新是电商转型自有品牌运营的共性问题，对其后续策略选择存在直接影响。据我们文献梳理表明，相关研究成果依然空白。
基于此，本文基于系统分析与实证调研方法，基于系统分析与实证调查，从商务模式继承与创新视角，系统剖析网络零售电商自有品牌策略选择，可为网络零售电商自有品牌成功发展提供管理建议。
2 已有商务模式分析
商务模式的继承与创新是电商转型自有品牌运营的共性问题，深入剖析RE已有商务模式是破解其E-PB运营策略选择的关键环节。
从商务模式分类来看，RE大致可分为如下三种类型，其分别是。
（1）自营型：其主要特点是，需自建网络直销平台或自建采销平台，并负责产品的自产自销或自采自销。如凡客网、当当网和聚美优品等。以该类商务模式为基础的RE，其PB运营系统通常是在已有垂直自营模式基础上增加PB业务，如乐峰网PB模式。或利用PB业务替代已有自营产品业务，如凡客网自有品牌模式。在具体实践操作中，因自营型RE擅长产品设计、生产、采购、销售与质量管理，故其普遍采用在已有垂直自营模式基础上增加PB业务，或用PB业务替换自营业务的创新模式。
（2）第三方：其主要特点是技术实力强，多不负责具体产品的生产与销售，由入驻产品供货商负责提供高品质产品，如淘宝、天猫和亚马逊商城等。以该类型商务模式为基础的RE，其PB运营系统通常可在原先第三方入驻供应商模式基础上增加PB业务，或用PB业务来替换已有的第三方入驻产品。在具体实践操作中，因塑造更大规模、更加便捷与可持续发展的零售生态圈是第三方RE的运营核心，故在产品设计、生产、采购、销售与质量管理经营并不十分丰富，在已有第三方入产品基础上逐步引入PB业务是被普遍采用的创新模式。
（3）混合型：其主要特点是上述两种模式的综合，如京东商城等。其可在已有垂直自营模式基础上增加PB业务，形成自营、PB以及入驻共存模式；或用PB业务来替换已有的自营业务，形成PB和入驻共存模式；或用PB业务替换已有入驻产品，形成PB和自营共存模式；或用PB同時替换自营和入驻，形成完全PB模式。在具体实践操作中，因自营型RE的不仅擅长产品设计、生产、采购、销售与质量管理，而且具有较强技术能力和平台入口流量。其E-PB商务模式创新普遍是，自营、PB以及入驻共存模式。
3 商务模式的继承与创新
以现有商务模式为基础，适度修正和创新，最大可能的吸收和继承优先经验成果，是E-PB商务模式继承与创新之根本。
基于相关数据调查可知，现有网络零售电商E-PB商务模式选择大致可分为如下五类，其具体内容，如表1所示
（1）完全PB垂直自营商务模式，记为A模式。例如凡客网，其是由已有的垂直自营模式直接转变为垂直PB模式，而且模式转变的步伐较大，主打个性化PB产品。
（2）部分PB垂直自营模式，记为B模式；例如乐峰网，其是由垂直自营转变为部分PB与部分自营共存模式，转变步伐是逐步的，并控制PB产品占总产品的比例。
（3）部分PB第三方商务模式，记为C模式；例如亚马逊的，其从完全入驻模式，转向部分PB与多数入驻共存模式。转变步伐是逐步的，并精心挑选品类产品进行PB品牌打造，如电子书kindle系列。
（4）部分PB、部分自营、部分第三方产品的混合型商务模式，记为D模式。例如京东商城，就是由部分入驻与部分自营共存模式转变为部分入驻、部分自营和部分PB共存模式。
（5）线上线下融合的部分PB模式+第三方商务模式，记为模式。例如屈臣氏商城，较好继承已有线下自营+PB管理经验，逐步引流到线上商城。
相比而言，A和B模式都可较好的继承自营电商已有产品采购与销售管理经验，不足之处在于，A模式的跨度太大，难免对已有管理业务系统与各利益方造成较大冲击。一旦各方利益无法平衡，财务压力与供货不足等问题，极易使其PB运营系统难以维继。B模式虽已适度控制了其PB模式转变步伐，但依然只能寻找实力较弱的产品生产商进行贴牌代工，从而导致其PB产品质量管理不得不投入更多精力。endprint
C和D模式的异同之处在于，亚马逊和京东商城虽都是大型RE，但在PB引入方面步伐相对较小，没有根本上触碰原本入驻供应商以及自营产品供货商利益，对已有商务模式下的各方利益冲击以及自身核心运营业务的调整风险相对较小，协调得当，其PB运营可实现较好控制，成功概率更高。
近年来，随着线下PB的线上融合，以及各电商PB运营经营的不断丰富，部分入驻、部分自营和部分PB共存的商务模式，正逐步成为电商PB未来发展的商务模式。
4 基于商务模式创新的策略选择
4.1 产品定位与品牌选择
基于实证调查可得，凡客网、乐峰网、亚马逊、京东商城与屈臣氏商城等E-PB定位与品牌策略选择的产品定位与品牌策略数据。如表2所示。
由表2可知，凡客网PB发展步伐较大，PB是其核心战略，PB定位为低价优势、快时尚与简约平凡，并采用统一品牌模式。乐蜂网在PB发展步伐相对较小，PB是其核心战略，PB产品定位为价格优势、明星效应、不断推出新品，同时采用母子品牌模式。
亚马逊和京东商城采用的是逐步推广PB模式，且并未将PB作为核心战略，PB定位是质量优势、低更新率、价格优势与品质保证，并采用类别品牌。
作为PB经营的成功代表之一，屈臣氏商城PB是核心战略，PB定位是价格优势、多样化与个性化选择，采用类别品牌模式。同时，其线上PB与线下 PB产品定位、品牌策略并无二异选择，只是通过网络销售模式来进一步来增强了渠道控制能力，是在其已有PB模式的适度延伸和创新。
细思上述各电商PB定位于品牌策略选择，低价高质，迎合网络用户个性化、便捷化和时尚化需求是PB定位于品牌策略的共同选择，所不同的是，不同商务模式继承与创新下，其战略重心和策略推进具体措施存在差异，从而导致结局不同。
4.2 供应链管理策略
支撑产品定位与品牌策略的基础是E-PB供应链管理能力，体现为渠道控制、产品设计、采买与营销以及供应链议价等基础能力指标。
基于实证调查数据，给出各E-PB供应链管理能力对比数据，如表3所示。
由上表可知，凡客和乐峰在产品设计、产品采买和营销经验上相对较好，但产品品类相对较少、入口流量，渠道控制和供应链议价能力不存在优势，其供应链管理策略是设计+代工+质管。发展步伐过快，极易导致供货不足，质量管理漏洞百出。
亚马逊产品品类较多，入口流量大、渠道控制和议价能力较强，但产品设计和采买方面经验并不具备优势，尽可能选择一些产品供应货源充足、质量管理相对简单、产品设计更新率不高的3c电子和家居类产品作为PB产品，供应链管理策略是代工+质管。
京东商城产品品类较多，入口流量大、渠道控制和议价能力较强，虽具备一定的产品采买与营销经验，但因运营重心不在PB领域，故也采用了代工贴牌+质管。
屈臣氏产品品类较多，入口流量大、渠道控制和议价能力较强，因原本是线下PB+自营零售商，且PB作是其核心战略，故采用的供应链管理策略是设计+代工+质管。
5 结语
E-PB策略选择是已有电商模式与PB运营策略的综合集成，而非传统RE自有品牌经营模式的全盘照搬。本文基于E-PB商务模式继承与创新视角、研究其模式与策略选择，为不同商务模式基础电商运营PB提供策略选择参考。
研究表明：（1）基于已有商务模式，进行模式延伸与创新是E-PB成功的前提；（2）低价高质与个性化品牌是E-RE成功策略选择的关键，且并不受具体商务模式选择的影响；（3）基于商务模式创新，着力提升供应链管理能力，是E-PB成功的基础。
本文主要基于实证调查与文献研究，对RE的运营策略进行系统性剖析，揭示了RE自有品牌运营系统特征与策略选择方法。未来研究，可创新相应研究方法，如將采用系统动力学分析方法来研究RE运营系统演化路径研究。
参考文献
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