邵军
摘 要：拉动式生产以精益思想为指导，由后一工序的需求来决定前一工序的生产数量，由销定产，实施拉动式生产，减少生产过程中材料、人力等各种资源的浪费。本文探讨了复合绝缘子生产企业在引入拉动式生产方式时产生的一些问题，结合企业自身特点对相关部门管理职责做了相应调整并对协同小组的主要工作进行了详细的分析，使企业部门之间协同更为有效。
关键词：复合绝缘子 拉动式 节拍
中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）12（c）-0103-03
Abstract： Pulling-type production is guided by lean thinking. The demand of the latter process determines the quantity of production in the previous process. The production volume is determined by the sales volume， and the pull-type production is implemented to reduce the waste of various resources such as materials and manpower in the production process. In this paper， some problems that arise when the composite insulator manufacturers introduce the pull-type production mode are discussed， and the management responsibilities of the relevant departments are adjusted according to their own characteristics. The main work of the coordination group is analyzed in detail， Synergy between the more effective.
Key Words： Composite Insulator；Pull；Beat
從20世纪80年代起，复合绝缘子得到了快速的发展，种类从悬式发展到支柱和空心绝缘子，特别是在百万伏输电线路中得到了应用和认可。但对绝缘子行业来讲，又面临着巨大的挑战就是市场竞争日趋激烈，产品趋于同质化，销售价格持续走低，原材料与人工的费用增长导致企业进入了一个“有合同也愁，无合同也愁”的一个状态。因此，引入新的管理思维和机制，提升企业精益制造能力是中小型生产厂家改善和提高效益的一个途径。在此，把本公司对拉动式管理方式的应用进行总结，供大家探讨。
1 绝缘子厂生产现状
银河绝缘子公司隶属于超码集团，研发和生产的产品种类有复合悬式绝缘子、棒形支柱绝缘子和空心复合绝缘子三大类。新产品和常规产品并行生产，生产工序主要有炼胶、橡胶注射成型、金具压接装配、缠绕和机加5个工序车间，技工人数为56人。2016年绝缘子公司的年销售额为4000余万元。随着产品种类的增加，产品产量的递增，突出表现问题是产品按时交货率下降，生产计划无法按时完成；工人天天在赶进度，但进度推进很慢。
为了改善和加强公司的管理水平，针对公司绝缘子订货及生产工序的情况，在“6S”执行的基础上开始引入和推行拉动式管理方式。拉动式管理方式源于丰田汽车产业，它是一种适时、适量、适品的生产方式，是从最终的市场出发，后道工序按照需求向前道工序下达生产指令并且领取生产需要的零部件，相当于前道工序只是生产后道工序所需要的。这种生产系统具备一定的内在的动态自我调整与完善的机制，从而可以不断提高企业经营目标和整体利润，更好地适应市场需求的变化。
2 问题及解决方式和途径
2.1 问题分析
绝缘子公司生产线上是研发试制品和常规产品并存在一起的。一些工序如打磨、注射成型、压接都已实现机械化或半自动化，但空心绝缘子和支柱绝缘子的法兰胶装等工序还是以人工为主的生产方式，总体生产线属于间歇式状态。第一，生产过程中技术修改和质量问题导致的工作停滞，在新产品的研发中，技术上经常会有修改，会占用工序和工位的空间；而且部分常规产品生产前问题预计不足，出现问题后在解决工序质量问题时，质量部、技术部处理问题不及时，造成现场工作停滞。第二，在工序各部门和工序之间存在各自为政现象，在物料领用、传递、接收过程中，互设障碍，造成时间的极大浪费。第三，库存及半成品偏高，过程产品积压较为严重。如芯棒打磨工位，不考虑后续生产的需求，造成某一型号的芯棒库存过多，但后续生产需要的型号却没几根。有些班组担心质量问题，往往存在多备料、多生产以致超期、超量生产。第四，现场“6s”管理工作还存在漏洞，一些工序都是为检查而做的表面功夫，并没有落到实处。
这些问题的表现就是要交货的产品还在生产线上；不确定何时能完成，未到交货期的已经入库。造成这些问题的原因一方面是生产线不平衡造成，另一方面是工序之间缺乏有效的协作配合。为了改善这些问题，本文建议企业采取拉动式生产方式，而为了有效地推进拉动式生产的进程，使得生产线处在一个动态平衡的状态下，在原有的组织机构基础上成立协同工作室。将原先图1所示的计划生产流程模式改为图2所示的拉动驱动模式。协同工作室是将销售、设计、采购、生产人员根据项目集中一体办公的组织，职能是指导和解决拉动式生产中出现的问题，协调其他部门与生产线的关系，把质量和交期作为首要利益，把部门利益放到第二位。使得各部门各负其责的基础上打破部门之间的条块分割，降低部门间的内耗。
2.2 协同小组的主要工作：
（1）协同工作室的首要工作就是规划调整生产制定的节拍进度，保证生产线的各工序在节拍下有序进行。通过规范每一种产品在工序、工步中的时间，确定过程产品在工序中的停留时间，从而找出产品最合理的生产速度。以最大限度地保证公司生产各环节能按照一致的进度与速度进行，从而生产出相关的半成品及成品。
生产节拍是企业生产进度与速度控制的重要指标。生产部门不是单一的执行体，其工序之间的节奏往往被其他部门的工作所限制。技术部门进行技术指标的工序分解，生产根据工序流动性设定最小单位过程产品的移动配送。供应根据技术指标，生产要求提供原料、外协件的入厂。质检部根据生产节拍设定过程和中间检验。
随着生产节拍的一步步明确，生产部门就可以更加顺畅地指挥整个生产过程的各环节与各工序，进而达到生产的平衡状态以及同步化。
（2）平衡生产线。节拍生产是拉动式生产中一个重要的环节，生产节拍的设立和优化能够逐步使生产工序达到平衡。根据绝缘子公司销售订单数量分布不均的特点，要分别对最小批量和最大批量进行节拍定义，对订单在千只的悬式绝缘子产品在工序中进行分单，让后续对前序提需求，做到日清日结，形成良性的循环，对物料进行三定“定置、定容、定量”过程均衡化生产。减少半成品/过程产品，从而有效降低生产成本，使市场需求与用户满意度达到有效增强。
另一方面，适当建立标准产品的库存指标。销售部门通过市场调研对电力市场需求产品进行预判，库房库存一定的首批最小交货产品。标准库存也作为平衡生产工序的一种补充手段。
每个工序都在确定日计划完成率的基础上开展工作，并由工序“日清日结”逐步向“准时化”的要求进步。
（3）提高人员操作技能，加强人员技能培训。在生产基本平衡的基础上，操作工人的技能水平决定了工序的生产能力和节拍的快慢。在节拍设计上不能就低不就高，这样会降低整个生产线的水平。我们在同工序人员中设立合格线，进行操作考核，操作速度和质量满足要求的才能上岗，不达标的进行培训，培训不达标的转岗。通过考核机制和竞争机制逐步提高操作人员的技能水平。在个别班组中培养双技能或多技能人才，应对临时的某工序激增，如铣工工序人员可以充当车工，粘接工序人员达到压接工序工作要求，来缓解工序之间的不平衡。
3 结论
（1）绝缘子公司通过一年多时间实施拉动式生产管理方式，逐步完善工序的节拍设置，有效地提高了过程产品的流动性，按时交货率由原先的78%，提高到95%。对“保质、保量、保期”的目标达成奠定了基础。
（2）拉动式生产管理不是单一生产部门的事情，成立多部门的协同辦公组进行节拍设定管理，消除了部门之间责任不清、不明的问题，便于节拍的确认和改善，可以更好、更快地推进拉动式管理的进程。
（3）前工序按照后工序的需求和节拍生产，保障供给，这样能够在工序间有效地形成顾客意识和服务意识，减小库存和物流停滞，逐步缩短生产周期，提高反应速度。
（4）班组（工序）5S建设得越扎实，对拉动式管理的贯彻越有利。
4 结语
拉动式管理方式是从最终的市场出发，后道工序按照需求向前道工序下达生产指令，领取生产需要的零部件，相当于前道工序只是生产后道工序所需要的。复合绝缘子生产中存在很多生产效率低下，资源浪费的问题，本文对拉动式生产方式在复合绝缘子生产应用中的问题进行了分析，提出了相应的改进措施，对协同小组的具体工作进行了详细的分析，希望可以促进复合绝缘子产品的生产效率。
参考文献
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