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摘 要：标杆管理是一个通过比较衡量以改进企业绩效，提升竞争力的过程，通过学习标杆企业的先进做法，持续改善以强化本身竞争优势。电力检修企业作为承担着电网安全稳定运行重任的国有企业，通过应用标杆管理能够全面提升企业管理的科学性和精细度。该文基于标杆管理的基本理论，对当前电力检修企业标杆管理中存在的问题进行研究分析，探讨影响当前对标提升的关键因素，并在此基础上提出管理优化策略。
关键词：电力检修 标杆管理 优化探索
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（c）-0114-02
标杆管理就是通过竞争情报方法不断寻找和研究一流公司在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，进而重新设计并付诸实施，使自己的企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是通过向业内或业外的最优企业学习，创新思考和改进经营实践，创造自己乃至业界的最佳实践。标杆管理多年来在全球生产力与质量改革浪潮的不断推动下，逐渐成为世界范围内管理改进、质量控制、流程再造和变革推动的重要方法，被全球企业、政府、非赢利机构广泛采纳，成为支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要工具。
1 标杆管理对电力检修企业管理具有重要意义
电力检修行业作为支撑国民经济和社会发展基础的知识密集型产业，担负着保障交直流电网安全稳定运行、为国民经济发展提供可靠电能的重要责任，其运营内容涉及电气技术、计算机技术、自动化控制、网络通信、软件工程等多种飞速发展的综合性高新技术，创新就是其核心竞争力。标杆管理被国际管理学界归纳为21世纪三大管理工具之一，其通过持续开展模仿和创新的过程，能够促使企业进入创造优秀业绩的良性循环，这在以创新为核心的工业领域具有巨大的实效性和适用性。广泛并深入地开展标杆管理，有利于电力检修企业进一步保持创新优势，持续创新突破，可发挥其在国民工业中的职能作用。
2 当前对标活动中存在的问题
国网山东检修公司引入标杆管理理念已经有多年历程，经过实践沉淀，在行业对标、内部对标等方面已积累一定经验，但因组织方式、对标领域、结果应用等方面的不同，造成企业各类对标活动处于平行开展、各自为政的分裂局面，虽然短期内在各自领域迅速取得了较好成绩，但从长远来看，单领域对标效益已发挥到接近极致，受其上下游客观条件制约，难以突破管理瓶颈，对标活动管理的负担逐渐多于取得效益。
在持续开展对标的过程中，企业逐渐实现了总体管理从被迫追赶到业内领先，个别专业从较为落后到国内前沿的巨大改进，基本实现了对标活动的目的要求。然而，随着各项业务水平的迅速提升，对标活动仅以追赶先进为目标定位的局限性日益凸显，尤其是在优势专业领域，由于可参照学习的引领对象难以寻找，造成优势专业出现前进动力不足、停滞不前的问题。当前对标活动局限于同业对标，很大程度上弱化了标杆管理的效果和作用，同时也对企业管理人员深入理解标杆管理精髓造成阻碍。
3 以创新超越为导向的标杆管理优化
标杆管理内含破坏性创新和破坏性超越的本质，即跳出传统思维的框架，打破所从属行业限制，在行业内外寻求一切提升组织绩效的方法，通过嫁接管理工具实现原有专业的管理突破。具体实践中，要以创新为基本出发点，充分发挥创新导向作用，在标杆管理全过程中实践创新思维，通过科学立标、循環改进、达标创标一系列对标活动全过程循环开展，优化构建企业一体化标杆管理体系，最终实现管理推陈出新，企业经营突破。
3.1 拓展标杆管理战略思维
成功实施标杆管理的关键起点要素，在于标杆理念在企业中的传播与渗透。标杆管理不仅仅是几个简单指标的比较和修改，而是通过对比这种形式，在企业生产流程、人员素质、资源配置等各个方面寻找差距、全面整改的一个过程。对标只是手段，提高才是目的。
要打破原有对标活动的局限性，就要全面调整对标战略，在对标的过程中创造性地设立目标、追赶目标、超越目标，并在成为标杆之后继续深度挖掘专业核心要素，科学设立下一步对标活动目标，并按照追赶超越的实践方式开展新一轮的对标活动。
3.2 梳理整合一体化管理体系
为实现公司战略对标的层层支撑、执行落地，在已开展的对标层级基础上，整合战略层、规范中间层、扩展基础层，通过对班组对标的进一步分解，将标杆管理拓展延伸至责任最小单元——个人层面，实现中间层对标的末端延伸，有效解决标杆管理目标分解和责任支撑的“最后一公里”。
针对现有的管理层级，逐级支撑，逐级管控，管控层级不同，角色定位及对标侧重点不同。行业对标为战略对标层，作为标杆管理体系的上层建筑，着重发挥企业总体经营目标导向作用。以车间班组为核心的企业内部对标为中间对标层，作为标杆管理具体实践的业务承载单元，将企业战略目标按照专业分类及行政架构的方式分解落实，推进执行。个人对标层为标杆管理落地层，作为标杆管理末端，承担着全员对标创标的基础作用发挥。基于设备安全稳定运行、人员快速成长成才理念，将电网设备按照管理职责、维护职责、检修职责等方面分配至相关员工，以量化指标方式反馈每项设备存在的问题，从而实现个人开展检修业务的可比可控、定量评价。
3.3 开展PDCA全过程管控
在标杆管理中引入PDCA管理理念，通过循环开展明确差距、措施执行、分析评价、总结优化4个阶段，从对比标杆发现差距到循环改进缩短差距，推进企业各专业逐步实现从追赶标杆到超越标杆。
在开展标杆管理一系列流程的工作中，明确对标对象是开展所有工作的起点。对标目标对象可存在于各行业领域，以同行业为主，且在选择的过程中，结合行业特点和企业发展现状，充分考虑与企业需求和管理模式是否相符，是否具备较好的可实施性和操作性等问题。
以先进管理为样板，制订指标提升计划。重点针对弱势指标，强力推进改进措施。引入多维分析手段，发现公司在管理体制机制、管理流程上存在的突出问题，确保指标评价的科学性。根据企业战略对标方向和关键业绩指标，不断修订企业对标的导向目标、指标体系，优化调整指标设置，确保指标引导到位，支撑有力。在运行实践的基础上不断优化，适时调整指标权重分配，适当加大主业务流程指标权重。
当前对标工作开展的局限，来自于企业过多关注浅层次对标，如指标对标、方法对标、流程对标等。而要切实解决企业的根本性问题，还需要拓展深层次对标，即开展思维模式、管理体系、管理机制和管理文化的对标，开展全员全岗位的达标创标。基于全新的标杆管理目标，进一步完善公司当前的制度体系、标准体系、流程体系。在当前已较为完备的通用制度标准体系下，对于未能涉及的管理死角部分，依托业务流程操作规范库构建、群众性创新活动开展等方式，组织全层级、各岗位专业人员进行滚动式的持续完善。
参考文献
[1]任宏飞.基于目标导向的企业标杆管理探讨[J].企业导报，2015（7）：90.
[2]武瑛.电力企业标杆管理水平提升策略研究[D].东南大学，2009.
