郑四方
宁波圣龙集团有限公司（以下简称“圣龙股份”）是一家典型意义上的家族企业。1996年，罗玉龙和妻子陈雅卿组建了宁波圣龙集团公司，罗玉龙占股40%，陈雅卿占股25%，儿子罗力成占股35%―这是一个百分百家族控股经营的企业。罗玉龙说这个股权构想来自于做注册会计师的母亲：既认可父亲是毫无争议的最大股东，拥有决策权，又保证在极端情况下，母亲和儿子的联合，可以对父亲形成制衡。这也反映了罗氏家族的经营风格―“实用”。而罗力成接班以来的一系列措施也都贯彻了实用主义，用制度考核，而非刻意表现自己的强硬，树立权威；结合中国国情，推动企业上市获得融资，而非恪守传统家族企业的桎梏……
学以致用的留学生
在企业发展历程中，创始人往往沉湎于工作，不仅忽视身体健康，也忽视了亲情的维系。而罗玉龙显然不是如此，从罗力成幼时起，他就着力让孩子了解企业的业务和运作情况，引导他的兴趣。在公司成立两年后，恰逢博格华纳公司想要进军中国，于是在1998年，圣龙股份和博格华纳公司洽谈合作，成立合资公司，当时的罗力成年仅12岁，但父亲依然让他一同前往长春饭店，倾听和学习谈判过程。从懵懂到热爱，是父亲为他种下了第一颗种子。罗力成回忆道：“因为在圣龙这个平台，爸爸很早就让我参与一些国际化的谈判，所以我很早就接触到一些国际文化，这对后来我们企业在国外当地展开的合作与发展，都是很重要的基础与铺垫。”
报考大学时，罗力成放弃了离家较近的浙江大学，而是选择北京航空航天大学学习自动化专业。而在毕业后，他坚持深耕工科领域，前往美国进一步深造电子工程专业―这都与罗氏家族经营范围高度一致。
2009年的时候，罗力成已经在美国的一家汽车零部件工作一年，美国汽车业的先进模式和管理经验让他惊叹，罗力成以实习生的身份在各个部门轮岗学习，将理论与实践慢慢结合。但正在他如痴如醉地吸收世界五百强的先进经验时，圣龙股份正在快速发展，父亲希望他回国帮忙。罗力成作为家里的独子，没有拒绝：“从国内上学到国外留学再到实习，我真正跟父母在一起的时间并不多，所以我觉得在他们需要我的时候，我应该勇敢地站出来，帮助家族企业的发展。‘打虎亲兄弟，上阵父子兵嘛！”
罗力成的加入补足了圣龙股份在国际化视野上的不足，他参与建立美国SLW公司，成功收购美国博格华纳油泵事业部，这是对设备、技术、员工100%的全资收购，也造就了圣龙股份在北美的基地。在整个收购过程中，罗力成展现出出众的思考和谈判能力，同样在SLW公司度过“甜蜜期”后，罗力成最先发现这个地区在资源和人力上的短板，建议将研发实验中心搬往传统的制造业强区底特律，获得更好的研发资源；将新的产品线架设在五大湖地区，更好地保障人才供应。
此后罗力成开始独当一面。地源热空调产业是集团重点培育的新兴核心产业，2001年圣龙股份与美国IMI公司合资成立了埃美圣龙（宁波）机械有限公司，成为国内地源产品的行业先驱。罗力成回国后，接手地源热空调板块，并在2012年7月，促成与美国地源热泵中央空调领军企业Water Furnace公司签署了合资协议，成立了宁波沃弗圣龙环境技术有限公司，实现了又一次强强联合。
与众不同的思考者
“要敢、要稳、要坚持。”这是父亲罗玉龙坚持的理念。1997年，圣龙股份为德国巴伐利亚制造公司生产了一批价值500万人民币的硅油离合器，但是严谨的德国企业在管理上找出了圣龙股份许多缺点，罗玉龙意识到企业发展的不足，于是向外抛出橄榄枝，成为全国首批引进外资的制造企业，之后的十年，中国私家车如雨后春笋般快速增长，汽车零部件行业蓬勃发展，华纳圣龙也由此成为国内最大、知名度最高的水泵离合器制造商和北美福特公司供应商。这种“风风火火、敢为人先”的做事风格也是罗玉龙性格的外在体现，也是圣龙股份成功的关键。
相比于父親，罗力成“柔和”很多，他说：“在公司中配合很重要，不同的事情要采取不同的应对措施。企业上下的出发点都是把事情做好，而不是刻意表现硬朗。二代回归企业后，也不必非得形成自己的势力，每一个在职的员工，没有新老之分，只有合适与否。”正是有着制度管理的意识，所以罗力成很注重权力的“边界”。罗力成说：“一家成熟的公司，应该由规则而不是个人决定公司运行。圣龙股份是国内最先迈出国际化步伐的公司之一，也是最早引入职业经理人制度的公司之一，我们有比较完善的运营机制。如果我过多地表达意见，那职业经理人就缺乏发挥聪明才智的空间，变成‘唯老总论而不是‘唯市场论，这是一个可怕的结果。所以我只把握方向，非原则性问题更多还是期望以商议的态度与员工沟通。”
在罗力成接班时，有三件事是他着重并一直在思考的：企业上市、储备人才、建立文化。这分别对应圣龙股份近、中、远期的发展需求。而第一项已经实现。2017年，罗力成带领圣龙动力系统有限公司登陆A股。
接班路已经走了10年，罗力成依然很匆忙，他忙着拓展金融板块，在银行和产业基金等领域为企业找到更多的助力；他忙着参考方太厨电“儒学治企”的文化特色，寻找适合企业发展的文化动力……
Q&A
《家族企业》杂志：美国式的管理和中国式的管理，尤其是企业文化方面，有很大区别吗？
罗力成：其实从管理，或者说从人性来说，东西方都有一些共通的东西，我们在美国建设分公司，并不刻意强调输出中国文化，聘用美国人做总经理，但是他也会把我父亲的照片、集团总部的照片，挂在自己的办公室，甚至有段时间，美国公司还会升中国国旗，后来他们自己觉得太夸张，就改为升集团的旗帜了。
《家族企业》杂志：接班10年，你最大的变化是什么？
罗力成：10年变化很多，随着年龄增长，个性更加成熟，也经历了家族企业发展的许多重要历程。我认为自己最大的变化在于对事情的判断从以前的冲动、片面变得细致、全面，能更加从全局角度思考问题及作出判断。
